そのままでいきます。
本当は
ＳＥＯ対策面倒
って書きたかったんですけど。。。
”検索結果が上位表示されることによって
84％のユーザにクリックを促す効果が
あるという結果がでています。”
続きを読む
タグ：SEO
タグクラウド
2008年02月17日
瀬尾対策遠藤
変換したらこんなタイトルになってしまったので
そのままでいきます。
本当は
ＳＥＯ対策面倒
って書きたかったんですけど。。。
”検索結果が上位表示されることによって
84％のユーザにクリックを促す効果が
あるという結果がでています。”
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そのままでいきます。
本当は
ＳＥＯ対策面倒
って書きたかったんですけど。。。
”検索結果が上位表示されることによって
84％のユーザにクリックを促す効果が
あるという結果がでています。”
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2008年01月24日
| 2008年01月21日
３０秒チェック、導入事例
2008年01月14日
ＩＴ投資評価のすすめ 3/3
評価は、財務指標であれ非財務指標であれ
何をもってIT投資の「効果」とするのか？
そしてその効果をどのように表したら、
関係者にとってわかりやすいのか？測定しやすいのか？
は、情報システムのタイプによって異なる。
では、そのタイプとは何か？
情報システムの投資タイプは、
①戦略型
②業務効率型
③インフラ型
の、3つのタイプに分類できる
戦略型投資は、
企業が新たな事業を展開するための情報システムである。
通常このような場合のＩＴ投資効果は、
事業収益×IT寄与度
で求められるのだが、戦略はＩＴだけでなく、
組織、オペレーション、マネジメント等、様々な要因が関連しているため、単純に情報システムだけの寄与度を明確に求めるのは難しい。
このため、戦略型投資は、
・ＫＰＩ
・ユーザ満足度 等
の、評価非財務的評価手法を利用している企業が多い。
業務効率型投資は、
従来の事業を支援するためのシステムであり
業務の効率化やコスト削減を目的とすることが多い
この場合の効果とは、基本的には、”従来と比べたコスト削減分”
で表されるため、
・ＲＯＩ 等
の、財務指標による投資対効果の評価が比較的容易といえる。
だが実際は、業務効率の改善とは、大幅な業務プロセスを見直しや、サービスを変更・追加を伴うことがほとんどである。
このような場合には、前出の戦略型投資と同様に
非財務的評価手法の併用が必要になる。
インフラ型投資は、
グループウェアやサーバ、ネットワーク、運用管理ツールの導入を指す。セキュリティに関する投資もこのタイプにに含まれる。
ネットワークのリプレイス等でローコストが望まれる場合には、
・ＲＯＩ
・ペイバック 等
で、財務的な評価が出来る。
だが、グループウェアの導入やミドルウェアの入れ替えになどついては
システム単体でのキャッシュフローは想定できず
財務指標による評価は難しい。
何かしらの成果を表すことの出来る指標、たとえば
・ＫＰＩ
を設定するなど、非財務指標を用いることになる。
非財務指標の評価はいづれ、
別の機会での説明にゆずるとして、
ここでは、財務的な評価にかかわる３つの指標を説明する。
いづれも単純な計算なので、
お金の話が苦手なＳＥの人も、覚えていただきたい。
ペイバック
ペイバック（Pay back：投資回収期間）は投資額が一定の期間内に
回収できるかどうかで投資案件を評価する手法である。
投資額がカットオフ期間内に回収されない場合、原則として投資が
見送られることになる。この方法の評価はわかりやすいが、
カットオフ期間後のキャッシュフローについては検討の
対象外であること、キャッシュフローの現在価値化を
考慮していないといった欠点がある。
このため、ライフサイクルが短いシステムなどの
投資判断には有効だが、一般には他の手法と組み合わせることが多い。
ROI
投下した資本がどれだけの利益を生んでいるのかを測る際に
使われる基本的な指標。
企業の収益力や事業における投下資本の運用効率を示す。
企業の収益性を考えた場合、限られたリソースはできる限り
投資効率の高い案件に対して優先的に割り当てていく
必要があることから、複数の投資候補案件を比較する際に有効だ。
NPV
将来の現金流入の現在価値から、
投資である現金流出の現在価値を差し引いた正味の金額。
投資の採算性を示す指標で、最も一般的な基準である。
NPVが大きければ大きいほど経済価値が大きく、
NPVがマイナスであれば採算が得られないことを示す。
複数の投資案件があれば，その中で値が最も大きいものが
有利と言える。資本コストを反映し、また時間的価値を考慮しているため、
期間や投資時期が異なる投資案件を一元的に比較できる。
ROIよりも正確な投資判断が可能となる。
実際の評価では、どの評価方法単体で評価するわけではなく
複合的に利用して、判断することがほとんどである。
また、財務指標だけでなく、
・ＫＰＩ
・ユーザ満足度
・ベンチマーク
・リスク分析
なども含めて、総合的に判断する。
以上、3回にわたって
情報システムの投資に関する評価の重要性、必要性を説明した。
おれはプログラマーだから関係ない・・・
わたしは、運用担当者だから関係ない・・・
いやいや、そうではない。
それは自社における改善提案の場合にも
「現場は困ってます。」
だけでは、経営層はお金を出さない。
「投資評価ではこのように予想されます。」
と説明できなければ、納得してくれないはずだ。
また自社内の提案だけでなく、お客様へ提案する場合にも
どういう機能があるかの説明だけでなく、
”どう経営に効く”
のかを、具体的な数字で説明できなければ、
顧客の意思決定者の心には届かない。
また、ユーザ側企業のＳＥにとって、
ベンダーからのシステム提案の際にも投資評価は役立つ。
提案されたシステムの導入効果に対して、見積もり額の
妥当性を評価することも可能だ。
ＳＥは、自分のつくる情報システムだからこそ、
企業にもたらす具体的な効果を説明できるようにしたい。
以上の内容を、ＰＤＦ資料にしています。
自社のＩＴ投資評価活動の普及にお役立てください。
サンプルはこちらからダウンロードできます。
ＩＴ投資評価のすすめについての資料購入はこちらから↓
押っ忍！！会社で使えるシリーズ１１ 「ＩＴ投資評価のすすめ」
何をもってIT投資の「効果」とするのか？
そしてその効果をどのように表したら、
関係者にとってわかりやすいのか？測定しやすいのか？
は、情報システムのタイプによって異なる。
では、そのタイプとは何か？
情報システムの投資タイプは、
①戦略型
②業務効率型
③インフラ型
の、3つのタイプに分類できる
戦略型投資は、
企業が新たな事業を展開するための情報システムである。
通常このような場合のＩＴ投資効果は、
事業収益×IT寄与度
で求められるのだが、戦略はＩＴだけでなく、
組織、オペレーション、マネジメント等、様々な要因が関連しているため、単純に情報システムだけの寄与度を明確に求めるのは難しい。
このため、戦略型投資は、
・ＫＰＩ
・ユーザ満足度 等
の、評価非財務的評価手法を利用している企業が多い。
業務効率型投資は、
従来の事業を支援するためのシステムであり
業務の効率化やコスト削減を目的とすることが多い
この場合の効果とは、基本的には、”従来と比べたコスト削減分”
で表されるため、
・ＲＯＩ 等
の、財務指標による投資対効果の評価が比較的容易といえる。
だが実際は、業務効率の改善とは、大幅な業務プロセスを見直しや、サービスを変更・追加を伴うことがほとんどである。
このような場合には、前出の戦略型投資と同様に
非財務的評価手法の併用が必要になる。
インフラ型投資は、
グループウェアやサーバ、ネットワーク、運用管理ツールの導入を指す。セキュリティに関する投資もこのタイプにに含まれる。
ネットワークのリプレイス等でローコストが望まれる場合には、
・ＲＯＩ
・ペイバック 等
で、財務的な評価が出来る。
だが、グループウェアの導入やミドルウェアの入れ替えになどついては
システム単体でのキャッシュフローは想定できず
財務指標による評価は難しい。
何かしらの成果を表すことの出来る指標、たとえば
・ＫＰＩ
を設定するなど、非財務指標を用いることになる。
非財務指標の評価はいづれ、
別の機会での説明にゆずるとして、
ここでは、財務的な評価にかかわる３つの指標を説明する。
いづれも単純な計算なので、
お金の話が苦手なＳＥの人も、覚えていただきたい。
ペイバック
ペイバック（Pay back：投資回収期間）は投資額が一定の期間内に
回収できるかどうかで投資案件を評価する手法である。
投資額がカットオフ期間内に回収されない場合、原則として投資が
見送られることになる。この方法の評価はわかりやすいが、
カットオフ期間後のキャッシュフローについては検討の
対象外であること、キャッシュフローの現在価値化を
考慮していないといった欠点がある。
このため、ライフサイクルが短いシステムなどの
投資判断には有効だが、一般には他の手法と組み合わせることが多い。
ROI
投下した資本がどれだけの利益を生んでいるのかを測る際に
使われる基本的な指標。
企業の収益力や事業における投下資本の運用効率を示す。
企業の収益性を考えた場合、限られたリソースはできる限り
投資効率の高い案件に対して優先的に割り当てていく
必要があることから、複数の投資候補案件を比較する際に有効だ。
NPV
将来の現金流入の現在価値から、
投資である現金流出の現在価値を差し引いた正味の金額。
投資の採算性を示す指標で、最も一般的な基準である。
NPVが大きければ大きいほど経済価値が大きく、
NPVがマイナスであれば採算が得られないことを示す。
複数の投資案件があれば，その中で値が最も大きいものが
有利と言える。資本コストを反映し、また時間的価値を考慮しているため、
期間や投資時期が異なる投資案件を一元的に比較できる。
ROIよりも正確な投資判断が可能となる。
実際の評価では、どの評価方法単体で評価するわけではなく
複合的に利用して、判断することがほとんどである。
また、財務指標だけでなく、
・ＫＰＩ
・ユーザ満足度
・ベンチマーク
・リスク分析
なども含めて、総合的に判断する。
以上、3回にわたって
情報システムの投資に関する評価の重要性、必要性を説明した。
おれはプログラマーだから関係ない・・・
わたしは、運用担当者だから関係ない・・・
いやいや、そうではない。
それは自社における改善提案の場合にも
「現場は困ってます。」
だけでは、経営層はお金を出さない。
「投資評価ではこのように予想されます。」
と説明できなければ、納得してくれないはずだ。
また自社内の提案だけでなく、お客様へ提案する場合にも
どういう機能があるかの説明だけでなく、
”どう経営に効く”
のかを、具体的な数字で説明できなければ、
顧客の意思決定者の心には届かない。
また、ユーザ側企業のＳＥにとって、
ベンダーからのシステム提案の際にも投資評価は役立つ。
提案されたシステムの導入効果に対して、見積もり額の
妥当性を評価することも可能だ。
ＳＥは、自分のつくる情報システムだからこそ、
企業にもたらす具体的な効果を説明できるようにしたい。
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押っ忍！！会社で使えるシリーズ１１ 「ＩＴ投資評価のすすめ」
2008年01月13日
ＩＴ投資評価のすすめ 2/3
ここ最近の、企業のＩＴ投資動向は
我々SIerやベンダーには嬉しい情勢にある。
投資分野は生産・在庫管理システム、
ＥＲＰ、セキュリティ、内部統制とさまざまであるが、
各市場毎にじわじわと賑わいを見せはじめているのを感じる。
実際に、
企業の売上高に占めるIT予算の比率（IT投資比率）を見てみると、
一貫して拡大傾向にあることがわかる。
また、定常費用と戦略投資とに分けて見てみると、
戦略投資の割合が徐々に増加していることもわかる。
これは、よりＩＴ投資を業務効率の改善や生産性の向上といった
ことだけでなく、販売機会の獲得や業務プロセスの改革など、
より企業の競争優位の獲得につなげたいという、経営層の想いが
反映されているとも言えよう。
出典：CIO Magazine ＩＴ投資動向調査2007
ＩＴ投資を承認し、その結果に責任を負う側、
つまり経営層としては、よりその成果を求めるようになる。
こうなると、プロジェクトの責任者や情報システムの部門長は、
ＩＴ投資について正確な測定、評価を行うことができなければならない。
このような背景から、
ＩＴ投資の評価を行っている企業が増えてきている。
出典：ＪＵＡＳ ＩＴ投資価値評価に関する調査研究
これを企業規模別に見ると、企業規模が大きくなるにつれて
事前評価、事後評価ともに実施している企業が増えてくる。
出典：ＪＵＡＳ ＩＴ投資価値評価に関する調査研究
企業規模が大きくなれば、
情報システム部員の数も増えて企画担当や
アナリスト的な立場の人間も居るだろうし、
ＰＭＯの設置等も行っている企業もあるだろうから、
中小および中堅の企業に比べれば、
ＩＴ投資の評価を実施できる体制も整えやすいのだろう。
だが、投資目的が同じであれば、
ＩＴ投資にかける思いや重要性は、企業規模によらず
変わらないはずである。
ということは、本来であればＩＴ投資評価の重要性も、
企業規模に係わらず、同様の意義を持つといえるだろう。
ここでまた、中小、中堅企業の情報システム部員の話になるが
かれらは、いわゆる”何でも屋”であることが多い。
企画もやれば、営業支援も、開発も保守もやる。
・・・つまり忙しいのだ。
現実名ところ、次々とこなさなければならない仕事に追われ、
投資案件に対してきちんんと評価している時間や
案件終了後にじっくりと評価している時間がないのだろう。
だが、はたしてそれでいいのだろうか？
もちろんよくはない。
続きを読む
我々SIerやベンダーには嬉しい情勢にある。
投資分野は生産・在庫管理システム、
ＥＲＰ、セキュリティ、内部統制とさまざまであるが、
各市場毎にじわじわと賑わいを見せはじめているのを感じる。
実際に、
企業の売上高に占めるIT予算の比率（IT投資比率）を見てみると、
一貫して拡大傾向にあることがわかる。
また、定常費用と戦略投資とに分けて見てみると、
戦略投資の割合が徐々に増加していることもわかる。
これは、よりＩＴ投資を業務効率の改善や生産性の向上といった
ことだけでなく、販売機会の獲得や業務プロセスの改革など、
より企業の競争優位の獲得につなげたいという、経営層の想いが
反映されているとも言えよう。
出典：CIO Magazine ＩＴ投資動向調査2007
ＩＴ投資を承認し、その結果に責任を負う側、
つまり経営層としては、よりその成果を求めるようになる。
こうなると、プロジェクトの責任者や情報システムの部門長は、
ＩＴ投資について正確な測定、評価を行うことができなければならない。
このような背景から、
ＩＴ投資の評価を行っている企業が増えてきている。
出典：ＪＵＡＳ ＩＴ投資価値評価に関する調査研究
これを企業規模別に見ると、企業規模が大きくなるにつれて
事前評価、事後評価ともに実施している企業が増えてくる。
出典：ＪＵＡＳ ＩＴ投資価値評価に関する調査研究
企業規模が大きくなれば、
情報システム部員の数も増えて企画担当や
アナリスト的な立場の人間も居るだろうし、
ＰＭＯの設置等も行っている企業もあるだろうから、
中小および中堅の企業に比べれば、
ＩＴ投資の評価を実施できる体制も整えやすいのだろう。
だが、投資目的が同じであれば、
ＩＴ投資にかける思いや重要性は、企業規模によらず
変わらないはずである。
ということは、本来であればＩＴ投資評価の重要性も、
企業規模に係わらず、同様の意義を持つといえるだろう。
ここでまた、中小、中堅企業の情報システム部員の話になるが
かれらは、いわゆる”何でも屋”であることが多い。
企画もやれば、営業支援も、開発も保守もやる。
・・・つまり忙しいのだ。
現実名ところ、次々とこなさなければならない仕事に追われ、
投資案件に対してきちんんと評価している時間や
案件終了後にじっくりと評価している時間がないのだろう。
だが、はたしてそれでいいのだろうか？
もちろんよくはない。
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2008年01月11日
ＩＴ投資評価のすすめ 1/3
IT導入プロジェクトは、
何度経験しても、その都度緊張の連続である。
技術的には同じような内容であったとしても、
顧客ニーズや要件がまったく同じ事はありえないし、
自分の経験に頼りすぎると、痛い目にあうことがある。
顧客には「大丈夫です」と安心を与えつつも
裏では必死に勉強しながらの開発だったりする。
そんな状況だから、システム開発や導入が進むうちに
システムを完成させること自体が目的に変わってしまい、
本来の目的を見失ってしまう傾向がＳＥには少なからずある。
時には徹夜、時にはお客様からのお叱り、、、
やっとの思いで本番カットオーバーまでこぎつけたところで、
安堵のため息をつく。そして打ち上げてストレスを発散させる。
これはこれで全然悪いわけではないが、
言わずもがな、
システムの本来の目的とは、細かな違いはあれど
最終的には経営戦略の実現に集約される。
システム開発や導入事態が目的になることはありえない。
だから、ＩＴ投資においては、この本来の目的を常に意識できるよう、
システムの導入効果を測定するための
具体的な目標を設定しておくことが重要である。
さらにこの目標は、
特定もしくは一部の人たちの間だけで設定されるものではなく
経営陣と現場もしくは顧客と受託先とで共有すべきものであり、
それぞれの間でのコミュニケーションがうまくいかないと
目的の認識のずれが生じる。
このずれが投資評価においては大きな問題になる。
経営陣の求める期待とＳＥの理解に差が生じ、また
顧客の求める結果と成果物であるシステムがもたらす結果に
差が生じてしまい、満足度の低いシステムができあがってしまう。
その目標であるが、システム開発の目的によって様々である。
サーバの保守、運用コストを削減するためのシステムリプレイスであれば、
ランニングコストの削減額を目標にし、
ＥＣサイトの売上げ高を向上させるための投資であれば
客単価の向上や集客率、リピート率の向上を目標にし、
セキュリティリスクを低減するための投資であれば
リスク顕在化の発生確立や損失額の削減を目標にするといった具合である。
では、これらの目標をどう管理するべきか？
当然のことながら、プロジェクトマネージャーや財務担当者が
感覚的に管理できればよいのではなく、
誰が見ても納得を得られるような形で、測定、評価できることが必要だ。
そのためには、ＩＴ投資の企画段階から検討をすすめ、
候補となる測定指標、評価方法を確認しておくことが大切である。
次回は、企業のＩＴ投資評価の現状と評価方法について
何度経験しても、その都度緊張の連続である。
技術的には同じような内容であったとしても、
顧客ニーズや要件がまったく同じ事はありえないし、
自分の経験に頼りすぎると、痛い目にあうことがある。
顧客には「大丈夫です」と安心を与えつつも
裏では必死に勉強しながらの開発だったりする。
そんな状況だから、システム開発や導入が進むうちに
システムを完成させること自体が目的に変わってしまい、
本来の目的を見失ってしまう傾向がＳＥには少なからずある。
時には徹夜、時にはお客様からのお叱り、、、
やっとの思いで本番カットオーバーまでこぎつけたところで、
安堵のため息をつく。そして打ち上げてストレスを発散させる。
これはこれで全然悪いわけではないが、
言わずもがな、
システムの本来の目的とは、細かな違いはあれど
最終的には経営戦略の実現に集約される。
システム開発や導入事態が目的になることはありえない。
だから、ＩＴ投資においては、この本来の目的を常に意識できるよう、
システムの導入効果を測定するための
具体的な目標を設定しておくことが重要である。
さらにこの目標は、
特定もしくは一部の人たちの間だけで設定されるものではなく
経営陣と現場もしくは顧客と受託先とで共有すべきものであり、
それぞれの間でのコミュニケーションがうまくいかないと
目的の認識のずれが生じる。
このずれが投資評価においては大きな問題になる。
経営陣の求める期待とＳＥの理解に差が生じ、また
顧客の求める結果と成果物であるシステムがもたらす結果に
差が生じてしまい、満足度の低いシステムができあがってしまう。
その目標であるが、システム開発の目的によって様々である。
サーバの保守、運用コストを削減するためのシステムリプレイスであれば、
ランニングコストの削減額を目標にし、
ＥＣサイトの売上げ高を向上させるための投資であれば
客単価の向上や集客率、リピート率の向上を目標にし、
セキュリティリスクを低減するための投資であれば
リスク顕在化の発生確立や損失額の削減を目標にするといった具合である。
では、これらの目標をどう管理するべきか？
当然のことながら、プロジェクトマネージャーや財務担当者が
感覚的に管理できればよいのではなく、
誰が見ても納得を得られるような形で、測定、評価できることが必要だ。
そのためには、ＩＴ投資の企画段階から検討をすすめ、
候補となる測定指標、評価方法を確認しておくことが大切である。
次回は、企業のＩＴ投資評価の現状と評価方法について
2007年12月26日
ソフトウェアライセンス 2/2
企業がソフトウェア資産を管理するにあたって、
何がそれを難しくしているのか？
それは随分と前の時代にさかのぼる。
ビジネスシーンにおいて、1人一台のパソコン利用が浸透しだしたころ
ソフトウェアの利用に関する社内規定が整備されていたような会社は
正直多くは無かっただろう。当然、企業にその管理者も存在せず、
ユーザは自分の好きなソフトウェアを会社のパソコンに入れて
利用していた時代もあった。仕事が便利になるのであれば、
「そのソフト私にも使いたい」
となるのは、自然な流れだ。しかし
「そのソフト私も買います。」ではなく
「そのソフト私に貸して」となってしまうことも
容易に想像できるし、記憶にある方もいらっしゃるだろう。。。
業界では、正しいソフトウェアの利用についての啓蒙努力が
行われていたのは確かだが、ユーザの認識不足が、
その不適切な状況を長引かせてしまった。
これは明らかに”違法”なわけだが、状況が放置されていても
すぐに、罰則の適用を目の当たりにするわけでもなく、また
企業内においても、個人の認識が統一されていないため
更にその状況の改善を難しくしている。
この問題の改善には、抜本的には
”意識の改革”
しかない。
そのためには、まず上級管理者つまり経営層のレベルで
・方針を明示する
・責任の所在を明確にする
を実施することが肝要だ。
その上で、
・ソフトウェアライセンスの管理手続きを明確にする
・管理のためのサポートシステムを構築する
に取り掛かっていくとよい。
サポートシステムに関しては、必ずしも情報システムの導入を
推奨するわけではないが、目に見えないライセンス管理の状況を
可視化し、管理業務を容易にする事は、管理体制を
維持していく上では、重要なポイントである。
ルールとして記載する内容は、続きを読む
何がそれを難しくしているのか？
それは随分と前の時代にさかのぼる。
ビジネスシーンにおいて、1人一台のパソコン利用が浸透しだしたころ
ソフトウェアの利用に関する社内規定が整備されていたような会社は
正直多くは無かっただろう。当然、企業にその管理者も存在せず、
ユーザは自分の好きなソフトウェアを会社のパソコンに入れて
利用していた時代もあった。仕事が便利になるのであれば、
「そのソフト私にも使いたい」
となるのは、自然な流れだ。しかし
「そのソフト私も買います。」ではなく
「そのソフト私に貸して」となってしまうことも
容易に想像できるし、記憶にある方もいらっしゃるだろう。。。
業界では、正しいソフトウェアの利用についての啓蒙努力が
行われていたのは確かだが、ユーザの認識不足が、
その不適切な状況を長引かせてしまった。
これは明らかに”違法”なわけだが、状況が放置されていても
すぐに、罰則の適用を目の当たりにするわけでもなく、また
企業内においても、個人の認識が統一されていないため
更にその状況の改善を難しくしている。
この問題の改善には、抜本的には
”意識の改革”
しかない。
そのためには、まず上級管理者つまり経営層のレベルで
・方針を明示する
・責任の所在を明確にする
を実施することが肝要だ。
その上で、
・ソフトウェアライセンスの管理手続きを明確にする
・管理のためのサポートシステムを構築する
に取り掛かっていくとよい。
サポートシステムに関しては、必ずしも情報システムの導入を
推奨するわけではないが、目に見えないライセンス管理の状況を
可視化し、管理業務を容易にする事は、管理体制を
維持していく上では、重要なポイントである。
ルールとして記載する内容は、続きを読む
2007年12月25日
ソフトウェアライセンス 1/2
イブで祝日に会社に出勤してる人なんているんだろうか？
そう思って出勤したら、やっぱり数人しかいませんでした。
あんまり、”12/24”っていう日に、浮かれなくなった自分に
ちょっと若さが無くなったのかと感じつつ、
数字集めて、資料つくって、、、さすがに今日は定時で帰宅です。
会社を後にしてちょっと寄り道。
秋葉原の電気街はいいです。
今日もいつものように、アキバ系の方々で一杯です。
今日は何の日？そんなの関係ねぇって感じがいいです。
すごい集中力で、パソコンの部品に見入ってます。
クリスマスイブに浮かれもせずに、
自分の趣味に興じる姿勢は、ある意味見習うべき点かと思います。
頑張れアキバ系の人々っ！
そんな彼らにチラシを配る女性たちがいます。
そう、コピーソフト販売屋さんです。今日もお仕事ですか？
…っていうか、おじさん買うなよ！
目撃しました。
法律的には販売者はもちろん著作権法違反でしょうが
買ったほうにも罪がるんでしょうかね？
あるとしたら、どういう罪に問われるんでしょうか？
ちょっと調べてみたところ、購入自体は積荷ならず
パソコンへのインストール（利用とみなす）が
複製権違反になり、5年以下の懲役、500万円以下の罰金が
課される可能性があるようです。
さて、会社にはいろいろな”管理”があるが、
決して最優先にはならず、さもすれば後回しにされがちなのが
ソフトウェアライセンス管理ではないでしょうか？
物理的に存在しているモノの資産管理であれば、
目に見えているものを、その個数分だけ適切に管理すればよいが
それに比べると、ソフトウェアの管理はどうだろうか？
ソフトウェア自体が見えない、状況の把握が困難、
パソコンは個人利用等々、管理の難しさは想像にたやすい。
では、ソフトウェア管理を行っていく上でのポイントは何か？
SAMCon（ソフトウェア資産管理コンソーシアム）では、
組織におけるソフトウェア資産の管理をするために
必要となる管理体制および管理項目など「管理の枠組み」を
定める基準として
「ソフトウェア資産管理基準」
を策定している。
その中で、ソフトウェアの管理目的を以下の4つに大別して
基準を設けている。
続きを読む
そう思って出勤したら、やっぱり数人しかいませんでした。
あんまり、”12/24”っていう日に、浮かれなくなった自分に
ちょっと若さが無くなったのかと感じつつ、
数字集めて、資料つくって、、、さすがに今日は定時で帰宅です。
会社を後にしてちょっと寄り道。
秋葉原の電気街はいいです。
今日もいつものように、アキバ系の方々で一杯です。
今日は何の日？そんなの関係ねぇって感じがいいです。
すごい集中力で、パソコンの部品に見入ってます。
クリスマスイブに浮かれもせずに、
自分の趣味に興じる姿勢は、ある意味見習うべき点かと思います。
頑張れアキバ系の人々っ！
そんな彼らにチラシを配る女性たちがいます。
そう、コピーソフト販売屋さんです。今日もお仕事ですか？
…っていうか、おじさん買うなよ！
目撃しました。
法律的には販売者はもちろん著作権法違反でしょうが
買ったほうにも罪がるんでしょうかね？
あるとしたら、どういう罪に問われるんでしょうか？
ちょっと調べてみたところ、購入自体は積荷ならず
パソコンへのインストール（利用とみなす）が
複製権違反になり、5年以下の懲役、500万円以下の罰金が
課される可能性があるようです。
さて、会社にはいろいろな”管理”があるが、
決して最優先にはならず、さもすれば後回しにされがちなのが
ソフトウェアライセンス管理ではないでしょうか？
物理的に存在しているモノの資産管理であれば、
目に見えているものを、その個数分だけ適切に管理すればよいが
それに比べると、ソフトウェアの管理はどうだろうか？
ソフトウェア自体が見えない、状況の把握が困難、
パソコンは個人利用等々、管理の難しさは想像にたやすい。
では、ソフトウェア管理を行っていく上でのポイントは何か？
SAMCon（ソフトウェア資産管理コンソーシアム）では、
組織におけるソフトウェア資産の管理をするために
必要となる管理体制および管理項目など「管理の枠組み」を
定める基準として
「ソフトウェア資産管理基準」
を策定している。
その中で、ソフトウェアの管理目的を以下の4つに大別して
基準を設けている。
続きを読む
2007年12月16日
次次
今日もまた同じ仕事だ。もう飽きた…
自分のやってる仕事はいつまで、自分の仕事なんだろうか？
今日も明日もあさっても。
1年後も5年後も同じ仕事をしてるかもしれない…
この仕事は他の誰でもなく、自分しかできない。
というのは強がりで、
この仕事がなくなったら自分の居場所がなくなってしまう…
ずっとこの仕事は他人に教えない。
なんて言っているようじゃ、二流サラリーマンだ。
仕事は抱えずに 次に引き継ぐ。
自分はどんどん新しい仕事へチャレンジする。
経験の幅を広げて、視野を広げる。
会社のいろいろな物事が見えてくると
チャレンジしたい新しい課題が見つかる。
そうやって、どんどんチャレンジを続けることで
会社の中での自分の立ち位置が変わってくる。
当然いいほうに。
今度は、「視座」が変わってくる。
視座が変われば、視点の広がりだけでなく
考え方が広がってくる。
またいろんなことが見えてきて、また新しい仕事を見つける。
その仕事に取り掛かってまたひとつ大きくなっていく。
ちょっと話がとりとめもなく進んでしまったが
仕事を次に進めるときに大事なのは、
引継ぎ
をしっかり行うことだ。
そのためには、仕事のやり方をマニュアル化することが欠かせない。
たとえば、ある業務アプリケーションシステムのを開発したとする。
その使い方、メンテナンスの仕方など、利用する人にとって
わかりやすいように、きちんんとドキュメントを
残しておくことが必須だ。
わかりやすいドキュメントがあれば、
利用者や引継ぎ者からの質問や問い合わせが圧倒的に減る。
これが、ひとつの仕事を終わらせて、次の仕事に移っていくときには、
重要なポイントである。
では、そのマニュアル作りであるが
文書だけで作られていたらどうだろう？
続きを読む
自分のやってる仕事はいつまで、自分の仕事なんだろうか？
今日も明日もあさっても。
1年後も5年後も同じ仕事をしてるかもしれない…
この仕事は他の誰でもなく、自分しかできない。
というのは強がりで、
この仕事がなくなったら自分の居場所がなくなってしまう…
ずっとこの仕事は他人に教えない。
なんて言っているようじゃ、二流サラリーマンだ。
仕事は抱えずに 次に引き継ぐ。
自分はどんどん新しい仕事へチャレンジする。
経験の幅を広げて、視野を広げる。
会社のいろいろな物事が見えてくると
チャレンジしたい新しい課題が見つかる。
そうやって、どんどんチャレンジを続けることで
会社の中での自分の立ち位置が変わってくる。
当然いいほうに。
今度は、「視座」が変わってくる。
視座が変われば、視点の広がりだけでなく
考え方が広がってくる。
またいろんなことが見えてきて、また新しい仕事を見つける。
その仕事に取り掛かってまたひとつ大きくなっていく。
ちょっと話がとりとめもなく進んでしまったが
仕事を次に進めるときに大事なのは、
引継ぎ
をしっかり行うことだ。
そのためには、仕事のやり方をマニュアル化することが欠かせない。
たとえば、ある業務アプリケーションシステムのを開発したとする。
その使い方、メンテナンスの仕方など、利用する人にとって
わかりやすいように、きちんんとドキュメントを
残しておくことが必須だ。
わかりやすいドキュメントがあれば、
利用者や引継ぎ者からの質問や問い合わせが圧倒的に減る。
これが、ひとつの仕事を終わらせて、次の仕事に移っていくときには、
重要なポイントである。
では、そのマニュアル作りであるが
文書だけで作られていたらどうだろう？
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タグ：マニュアル
2007年12月15日
内部統制に利くセキュリティ対策 3/3
前回に続いて、残りの3つのセキュリティ対策について
内部統制との関連を書いていく。
⑤ドキュメント管理
企業には様々なドキュメントが存在する。
定款、株主名簿、端株原簿、社債原簿、登録簿
仕訳帳、総勘定元帳、現金出納帳、売掛帳、買掛帳、経費帳
注文書、契約書、送り状、領収書、見積書、提案書…
挙げればきりがない。
一昔前のオフィスを想像すると、
これらの文書類を保存しておくためのバインダーが棚に
整然と並んでいるイメージが浮かんでくる人もいるであろうが、
一部の企業では、ワークスタイルの変革、環境問題への配慮、
オフィスの移転などをきっかけとした、情報の「電子化」を進めている。
企業がコンプライアンス対応として
ドキュメント管理に注目するきっかけとなったのが、「e-文書法」だ。
この法令では、これまで紙による保管が義務付けられていた
財務や税制に関するドキュメントを電子データとして
保存することが可能になった。また、一部の情報については、
今から10年前に施行された「電子帳簿保存法」によって
電子データ化することが認められていたが、
e-文書法では、その対象文書類の種類が大幅に増えたことにより、
企業の対応に拍車がかかったようだ。
さらに、J-SOX法では、財務報告に関する内部統制の
有効性評価を保証するための報告書の作成が義務付けられ、
企業の内部統制を確実に実践するために、
重要な業務プロセスをドキュメント化することが必要になった。
さて、このドキュメントであるが、電子データとなった情報は
その中身が見えないという不可視性から、
その重要性、機密性を実感できない。
更には、複製や編集、持ち出しが容易に行えるということで
扱いには、紙媒体以上の適切な管理が重要となる。
管理が適切に行われていない場合は、情報漏洩、文書改ざんなどの
脅威により、企業に大きなダメージを与える要因となる。
データの管理に当たっては、そのライフサイクルを考えることが
重要で、その流れは一般的には、
作成→編集、更新→完成、保存→閲覧→廃棄という流れをたどる。
内部統制の観点から言えば、「データの完全性」が重要な
コントロールであるが、ライフサイクルのどのフェーズで、
誰がいつどの情報のアクセスして、どうのような編集を行ったか？
を管理することが重要となる。
⑥ERP/財務関連システム
なぜ、ERP/財務関連システムを”セキュリティ対策”に挙げているか？
これはセキュリティ対策を分類してみることでわかる。
セキュリティ対策は基本的には
・物理的セキュリティ
・システム的セキュリティ
・管理的セキュリティ
・人的セキュリティ
に分類することができる。そしてシステム的セキュリティは
Firewall等のハード的な対策やアプリケーション機能としての
セキュリティ対策を考えることができる。
また、セキュリティの定義（機密性、完全性、可用性）を考える
アプリケーションレベルでのアクセスコントロールやデータの完全性チェック機能などは、立派なセキュリティ対策といえる。
さて、ここに分類されるアプリケーションのうちで
代表的なのは、ERPパッケージであるが、
その導入目的は、業務処理コストの削減はもちろん、
業務プロセスの革新、リアルタイムの業務状況把握
データの一元管理、意志決定のスピードアップ
また連結決算や管理会計への対応、などが挙げられていた。
しかしここにきて、ERPはJ-SOX法対策という側面から
注目を集めるようになってきている。
その理由は、今日の企業では、財務諸表を作成するまでの
業務プロセスに、ITの利用は欠かせないからだ。
それは、一部の大企業だけでなく、中堅企業以下、
中小企業にもERPパッケージの導入率が高まっていることや
ERPならずとも、様々な会計ソフトやアプリケーションが
導入されていることから容易に想像できる。
ERPを含むアプリケーションのセキュリティの基本要素は
入力統制（入力データの正確性を保証すること）、
処理統制（処理の正確性を保証するもの）
出力統制（アウトプットの正確性を保証すること）
の３つで実現される。
ERPパッケージの実際の統制機能としては、
事前定義された勘定科目による自動仕訳や、与信限度額や
取引許容範囲を設定した入力項目のチェック、
ワークフロー管理による処理の承認機能などが、これにあたる。
これらの統制は決して、ERPの統制機能でなくてはならないわけではない。
しかしながら、その処理の多さ、
コントロールレベルの均一性確保の困難さ
ミスや不正によるコントロールが適切に行われないリスクなどを
考えると、”IT”を利用したほうが効率的である。
更に、設定してコントロールが、要件どおりに
正当かつ完全に動くことを保証することができる。
⑦サーバ、ネットワーク管理
最後は、インフラの管理である。
システムはインフラなくしては利用できない。
ただしサーバー、ネットワークを中心としたインフラの構成要素が
適切に管理されてなければ、障害や不正を容易に発生させてしまう。
ここでいう適切な管理とは、サーバ、ネットワークの運用に焦点を当てている。
インフラは一度構築したら終わりでなく、業務要件にしたがって
柔軟に変化する。その変化は、いつだれがどのような理由で行ったか
といった、変更履歴を記録していく必要がある。
当然、しかるべき権限を有している者が、その変更を許可し、
作業を実施させることが重要である。
またその一連のプロセスがモニタリングされ、
後でチェックできるような状態までが、インフラの管理であり、
これらの管理を実行、維持することで、安全性を証明することができる。
以上、7つの分野でのセキュリティ対策について
内部統制との関連性を書いてみた。
企業はこれまで、セキュリティ対策として様々な投資を
行ってきたはずだ。
セキュリティ対策の本質がわかれば、
内部統制、J-SOX法対策といった言葉に惑わされて、
また新たな投資をする必要性はそう高くない。
これまで実施してきたセキュリティ対策を有効、有用に活用して
企業の内部統制の仕組みを整備していっていただきたい。
これまでの3回の内容を資料にまとめています。
自社の内部統制対策について、お役立てください。
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内部統制との関連を書いていく。
⑤ドキュメント管理
企業には様々なドキュメントが存在する。
定款、株主名簿、端株原簿、社債原簿、登録簿
仕訳帳、総勘定元帳、現金出納帳、売掛帳、買掛帳、経費帳
注文書、契約書、送り状、領収書、見積書、提案書…
挙げればきりがない。
一昔前のオフィスを想像すると、
これらの文書類を保存しておくためのバインダーが棚に
整然と並んでいるイメージが浮かんでくる人もいるであろうが、
一部の企業では、ワークスタイルの変革、環境問題への配慮、
オフィスの移転などをきっかけとした、情報の「電子化」を進めている。
企業がコンプライアンス対応として
ドキュメント管理に注目するきっかけとなったのが、「e-文書法」だ。
この法令では、これまで紙による保管が義務付けられていた
財務や税制に関するドキュメントを電子データとして
保存することが可能になった。また、一部の情報については、
今から10年前に施行された「電子帳簿保存法」によって
電子データ化することが認められていたが、
e-文書法では、その対象文書類の種類が大幅に増えたことにより、
企業の対応に拍車がかかったようだ。
さらに、J-SOX法では、財務報告に関する内部統制の
有効性評価を保証するための報告書の作成が義務付けられ、
企業の内部統制を確実に実践するために、
重要な業務プロセスをドキュメント化することが必要になった。
さて、このドキュメントであるが、電子データとなった情報は
その中身が見えないという不可視性から、
その重要性、機密性を実感できない。
更には、複製や編集、持ち出しが容易に行えるということで
扱いには、紙媒体以上の適切な管理が重要となる。
管理が適切に行われていない場合は、情報漏洩、文書改ざんなどの
脅威により、企業に大きなダメージを与える要因となる。
データの管理に当たっては、そのライフサイクルを考えることが
重要で、その流れは一般的には、
作成→編集、更新→完成、保存→閲覧→廃棄という流れをたどる。
内部統制の観点から言えば、「データの完全性」が重要な
コントロールであるが、ライフサイクルのどのフェーズで、
誰がいつどの情報のアクセスして、どうのような編集を行ったか？
を管理することが重要となる。
⑥ERP/財務関連システム
なぜ、ERP/財務関連システムを”セキュリティ対策”に挙げているか？
これはセキュリティ対策を分類してみることでわかる。
セキュリティ対策は基本的には
・物理的セキュリティ
・システム的セキュリティ
・管理的セキュリティ
・人的セキュリティ
に分類することができる。そしてシステム的セキュリティは
Firewall等のハード的な対策やアプリケーション機能としての
セキュリティ対策を考えることができる。
また、セキュリティの定義（機密性、完全性、可用性）を考える
アプリケーションレベルでのアクセスコントロールやデータの完全性チェック機能などは、立派なセキュリティ対策といえる。
さて、ここに分類されるアプリケーションのうちで
代表的なのは、ERPパッケージであるが、
その導入目的は、業務処理コストの削減はもちろん、
業務プロセスの革新、リアルタイムの業務状況把握
データの一元管理、意志決定のスピードアップ
また連結決算や管理会計への対応、などが挙げられていた。
しかしここにきて、ERPはJ-SOX法対策という側面から
注目を集めるようになってきている。
その理由は、今日の企業では、財務諸表を作成するまでの
業務プロセスに、ITの利用は欠かせないからだ。
それは、一部の大企業だけでなく、中堅企業以下、
中小企業にもERPパッケージの導入率が高まっていることや
ERPならずとも、様々な会計ソフトやアプリケーションが
導入されていることから容易に想像できる。
ERPを含むアプリケーションのセキュリティの基本要素は
入力統制（入力データの正確性を保証すること）、
処理統制（処理の正確性を保証するもの）
出力統制（アウトプットの正確性を保証すること）
の３つで実現される。
ERPパッケージの実際の統制機能としては、
事前定義された勘定科目による自動仕訳や、与信限度額や
取引許容範囲を設定した入力項目のチェック、
ワークフロー管理による処理の承認機能などが、これにあたる。
これらの統制は決して、ERPの統制機能でなくてはならないわけではない。
しかしながら、その処理の多さ、
コントロールレベルの均一性確保の困難さ
ミスや不正によるコントロールが適切に行われないリスクなどを
考えると、”IT”を利用したほうが効率的である。
更に、設定してコントロールが、要件どおりに
正当かつ完全に動くことを保証することができる。
⑦サーバ、ネットワーク管理
最後は、インフラの管理である。
システムはインフラなくしては利用できない。
ただしサーバー、ネットワークを中心としたインフラの構成要素が
適切に管理されてなければ、障害や不正を容易に発生させてしまう。
ここでいう適切な管理とは、サーバ、ネットワークの運用に焦点を当てている。
インフラは一度構築したら終わりでなく、業務要件にしたがって
柔軟に変化する。その変化は、いつだれがどのような理由で行ったか
といった、変更履歴を記録していく必要がある。
当然、しかるべき権限を有している者が、その変更を許可し、
作業を実施させることが重要である。
またその一連のプロセスがモニタリングされ、
後でチェックできるような状態までが、インフラの管理であり、
これらの管理を実行、維持することで、安全性を証明することができる。
以上、7つの分野でのセキュリティ対策について
内部統制との関連性を書いてみた。
企業はこれまで、セキュリティ対策として様々な投資を
行ってきたはずだ。
セキュリティ対策の本質がわかれば、
内部統制、J-SOX法対策といった言葉に惑わされて、
また新たな投資をする必要性はそう高くない。
これまで実施してきたセキュリティ対策を有効、有用に活用して
企業の内部統制の仕組みを整備していっていただきたい。
これまでの3回の内容を資料にまとめています。
自社の内部統制対策について、お役立てください。
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2007年12月11日
内部統制に利くセキュリティ対策 2/3
①ID/アクセス管理
内部統制の構築に当たっては、必ずしもITの導入や
既存システムの変更が必要ではなく、
手作業による統制であっても構いません。
たとえば、ひとつの業務をひとりで行っている場合
業務上の不正が発生しやすい環境にあると言えます。
しかもその不正が発生したとしても、それが検知され
是正されることも困難になります。
この場合、ひとつの業務を複数人で行うようにすれば
不正が混入するリスクを抑制することができます。
これは、ITの導入の有無に限らず、導入可能なコントロールです。
業務において、ミスや不正の発生を防ぐためには、
ひとつの業務を業務上の職責を明確に定義することで、
誰が何をすべきか、何をしてはいけないのかを
明確にしなければなりません。
つまり、「職務分掌」が内部統制構築の基本的な取り組みとなります。
セキュリティの3要素である、機密性、完全性、可用性のうち、
機密性は、
「アクセスを認可された（authorized）者だけが情報にアクセスできることを確実にすること」
と定義されます。
今日のビジネスでは、企業の情報資産である、
”データ”へのアクセスは、
パソコンや業務システムを使って行われることがほとんどです。
そのような状況で、「職務分掌」を適切に実現するためには
パソコンや業務システム上で、利用者個人を特定するための
仕組み、つまりID/アクセス管理製品が、重要な対策になってきます。
②データベースセキュリティ
インターネットの急速な普及は、個人の生活に新たな利便性を与え
家庭のみならず、ビジネスの世界にも同様な変化をもたらしました。
一方、情報セキュリティとITシステムのリスクは大幅に
様変わりしています。
インターネットは企業の外部にあたります。
この外部との接続による、外部の不審者による
社内のサーバへのアクセスを防止する仕組みとして
ファイアウォールやIDS、IPSといった製品が
次々と開発され急速に普及しました。
またメールはもはや、誰にとっても、
ビジネス遂行に無くてはならないコミュニケーションツールに
なりましたが、メールを経由して、ウイルスがPCに感染し
自分のPCの中のデータが破壊されたり、
知らないうちに他人にもウイルスの感染を
広げてしまうといった問題が発生しました。
このため最新のウイルスを発見して除去する
ワクチンソフトもなくてはならない存在となっています。
このように企業のセキュリティ対策の中心は、
外部の不審者から社内のシステムやPCに保管されたデータを
守ることが中心といえました。
ところが、情報セキュリティに関する問題として次に注目されたのは、
不注意あるいは不正により企業の大切な情報が
社内から社外に漏れてしまうような事故です。
つまり内部に起因する問題、不正です。
この問題にたいしては、
PC内のデータの暗号化、指紋や顔による個人認証などの
セキュリティ対策が普及して、企業は様々な対策に追われました。
され、これだけ対策しても、情報セキュリティとしては
実は見落とされてきた領域があります。
それが、データベースセキュリティです。
データベースには企業の重要な情報が保管されているにもかかわらず、IDとパスワードだけでセキュリティ管理されているケースが
ほとんどであったりします。
データを利用するためのパソコンやネットワーク上の
セキュリティ対策は実施できているのにもかかわらず、
一番重要な”データ”を守るデータベース自ｋ身の対策を
怠っていては、セキュリティレベルが低下してしまいます。
データベースセキュリティはデータベースへの
アクセスコントロールを実施するとともに、
ユーザがデータベースに対して行った行動をすべて監視します。
これによって、抑制効果を発揮し、更に事故発生時は即、
検知し対応することは可能です。
このように、データベースへの適切なセキュリティ対策を
実施することによって、データ利用に関する内部統制対策を
実現することができます。
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内部統制の構築に当たっては、必ずしもITの導入や
既存システムの変更が必要ではなく、
手作業による統制であっても構いません。
たとえば、ひとつの業務をひとりで行っている場合
業務上の不正が発生しやすい環境にあると言えます。
しかもその不正が発生したとしても、それが検知され
是正されることも困難になります。
この場合、ひとつの業務を複数人で行うようにすれば
不正が混入するリスクを抑制することができます。
これは、ITの導入の有無に限らず、導入可能なコントロールです。
業務において、ミスや不正の発生を防ぐためには、
ひとつの業務を業務上の職責を明確に定義することで、
誰が何をすべきか、何をしてはいけないのかを
明確にしなければなりません。
つまり、「職務分掌」が内部統制構築の基本的な取り組みとなります。
セキュリティの3要素である、機密性、完全性、可用性のうち、
機密性は、
「アクセスを認可された（authorized）者だけが情報にアクセスできることを確実にすること」
と定義されます。
今日のビジネスでは、企業の情報資産である、
”データ”へのアクセスは、
パソコンや業務システムを使って行われることがほとんどです。
そのような状況で、「職務分掌」を適切に実現するためには
パソコンや業務システム上で、利用者個人を特定するための
仕組み、つまりID/アクセス管理製品が、重要な対策になってきます。
②データベースセキュリティ
インターネットの急速な普及は、個人の生活に新たな利便性を与え
家庭のみならず、ビジネスの世界にも同様な変化をもたらしました。
一方、情報セキュリティとITシステムのリスクは大幅に
様変わりしています。
インターネットは企業の外部にあたります。
この外部との接続による、外部の不審者による
社内のサーバへのアクセスを防止する仕組みとして
ファイアウォールやIDS、IPSといった製品が
次々と開発され急速に普及しました。
またメールはもはや、誰にとっても、
ビジネス遂行に無くてはならないコミュニケーションツールに
なりましたが、メールを経由して、ウイルスがPCに感染し
自分のPCの中のデータが破壊されたり、
知らないうちに他人にもウイルスの感染を
広げてしまうといった問題が発生しました。
このため最新のウイルスを発見して除去する
ワクチンソフトもなくてはならない存在となっています。
このように企業のセキュリティ対策の中心は、
外部の不審者から社内のシステムやPCに保管されたデータを
守ることが中心といえました。
ところが、情報セキュリティに関する問題として次に注目されたのは、
不注意あるいは不正により企業の大切な情報が
社内から社外に漏れてしまうような事故です。
つまり内部に起因する問題、不正です。
この問題にたいしては、
PC内のデータの暗号化、指紋や顔による個人認証などの
セキュリティ対策が普及して、企業は様々な対策に追われました。
され、これだけ対策しても、情報セキュリティとしては
実は見落とされてきた領域があります。
それが、データベースセキュリティです。
データベースには企業の重要な情報が保管されているにもかかわらず、IDとパスワードだけでセキュリティ管理されているケースが
ほとんどであったりします。
データを利用するためのパソコンやネットワーク上の
セキュリティ対策は実施できているのにもかかわらず、
一番重要な”データ”を守るデータベース自ｋ身の対策を
怠っていては、セキュリティレベルが低下してしまいます。
データベースセキュリティはデータベースへの
アクセスコントロールを実施するとともに、
ユーザがデータベースに対して行った行動をすべて監視します。
これによって、抑制効果を発揮し、更に事故発生時は即、
検知し対応することは可能です。
このように、データベースへの適切なセキュリティ対策を
実施することによって、データ利用に関する内部統制対策を
実現することができます。
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| 2007年12月10日
内部統制に利くセキュリティ対策 1/3
法制度の改廃、新法の設立は、新たな市場を生み出す。
産業界にとってはビジネスチャンスに他ならない。
平成18年6月7日に「証券取引法等の一部を改正する法律」
（証取法等改正法）および「証券取引法等の一部を改正する
法律の施行に伴う関係法律の整備等に関する法律」が成立し、
6月14日に公布されました。これにより証券取引法は全面的に
改正されて「金融商品取引法」となりました。
つまり、J-SOX法です。
（私はこの表現が好きではなかったのですが、
あまりにも広く浸透してしまったので、あえて使います。）
正確には、同法第24条に、
「有価証券報告書を提出しなければならない会社のうち、金融商品取引所に上場している有価証券の発行者である会社その他の政令で定めるものは、事業年度ごとに、当該会社の属する企業集団及び当該会社に係る財務計算に関する書類その他の情報の適正性を確保するために必要な体制について評価した報告書（内部統制報告書）を有価証券報告書と併せて内閣総理大臣に提出しなければならないこととする。また、内部統制報告書には、公認会計士又は監査法人の監査証明を受けなければならないこととする」
と定めている、この部分のことだ。
IT業界はこぞって、
「対策が急務です。弊社の製品でJ-SOX法対策を実施しませんか」
とバリバリの営業モードであったわけだが、
ここに来て、大分その様子も落ち着いてきたように思える。
業界紙や雑誌も、対策を急がせるような内容ではなく、
必要な対策、疑問の解決を促すようなな、良質の内容になってきた。
対策が必要な企業は、既にある情報を
吟味して、自社の必要な対策を選択していくことができる。
いまのところ、必要最低限の対策は、3点セット
（RCM、業務フロー図、業務記述書）の作成だと言われている。
実際、多くの企業のJ-SOX法対策を支援している
コンサルティングファームの作成している資料が、これらのようだ。
（※正確には違うようだが。。。）
多額のお金と時間をかけて、各社頑張っています。
お疲れ様でございます。
この、IT市場に新たな市場を生み出し業界をにぎわせている、
J-SOX法であるが、
本質は、
経営者が、
「わが社の内部統制は問題ない！、ほれこの通りだ！」
と言って、会計士が
「そうですね、実際に問題ないですね。」
となれば、J-SOX法対策は問題ない。
これに尽きる。
続きを読む
産業界にとってはビジネスチャンスに他ならない。
平成18年6月7日に「証券取引法等の一部を改正する法律」
（証取法等改正法）および「証券取引法等の一部を改正する
法律の施行に伴う関係法律の整備等に関する法律」が成立し、
6月14日に公布されました。これにより証券取引法は全面的に
改正されて「金融商品取引法」となりました。
つまり、J-SOX法です。
（私はこの表現が好きではなかったのですが、
あまりにも広く浸透してしまったので、あえて使います。）
正確には、同法第24条に、
「有価証券報告書を提出しなければならない会社のうち、金融商品取引所に上場している有価証券の発行者である会社その他の政令で定めるものは、事業年度ごとに、当該会社の属する企業集団及び当該会社に係る財務計算に関する書類その他の情報の適正性を確保するために必要な体制について評価した報告書（内部統制報告書）を有価証券報告書と併せて内閣総理大臣に提出しなければならないこととする。また、内部統制報告書には、公認会計士又は監査法人の監査証明を受けなければならないこととする」
と定めている、この部分のことだ。
IT業界はこぞって、
「対策が急務です。弊社の製品でJ-SOX法対策を実施しませんか」
とバリバリの営業モードであったわけだが、
ここに来て、大分その様子も落ち着いてきたように思える。
業界紙や雑誌も、対策を急がせるような内容ではなく、
必要な対策、疑問の解決を促すようなな、良質の内容になってきた。
対策が必要な企業は、既にある情報を
吟味して、自社の必要な対策を選択していくことができる。
いまのところ、必要最低限の対策は、3点セット
（RCM、業務フロー図、業務記述書）の作成だと言われている。
実際、多くの企業のJ-SOX法対策を支援している
コンサルティングファームの作成している資料が、これらのようだ。
（※正確には違うようだが。。。）
多額のお金と時間をかけて、各社頑張っています。
お疲れ様でございます。
この、IT市場に新たな市場を生み出し業界をにぎわせている、
J-SOX法であるが、
本質は、
経営者が、
「わが社の内部統制は問題ない！、ほれこの通りだ！」
と言って、会計士が
「そうですね、実際に問題ないですね。」
となれば、J-SOX法対策は問題ない。
これに尽きる。
続きを読む
2007年12月03日
アンケートの強いミカタ
夏のころの話だ。随分前の話だが、
街を歩いていると、おばちゃんから声をかけられた。
「ちょっとよろしいですか？30歳台のかたに
アンケートしているんですけど協力してくれませんか？
ちょっと試食して感想きかせてもらいたいんだけど。。」
ってな感じだった。
時間があったので、連れられるままに
小さなビルの一室につれてかれた。
一瞬怪しいなと感じつつも、
やばければ逃げればいいやと思って
部屋の中に入った。
そこで初めて詳しい主旨を説明されたのだが、
アイスの新製品を売り出そうとしているらしい。
すでにサンプルが出来上がっていて、
市場に出ている有名商品との食べ比べをした。
味の感想やパッケージの見栄えなどを書き込むのと
コンビニとかに置いてあるアイスボックスの
どの位置から取り出すかの動作をチェックしていたりした。
まあ、いわゆるマーケティングリサーチだが、
…あの製品まだ、コンビニで見たこと無いな。
ひょっとしたら、ブランド戦略として
銀座でしか変えないアイスだとか。。。
それにしても、話題になったことも雑誌でもCMでも
お目にかかったこと無いな。。。
おそらく、没製品だったのでしょう。
部屋の中には、おばちゃんが数人いたし
アンケートの謝礼として1000円もらったし、
相当のお金をかけてるんだろうなと感じました。
商品がヒットして売れればいいものの、
この商品の責任者、痛い目にあってるんだろうな～・・・
さて、私も仕事柄、企画のための調査・分析は
もはやルーチンとかしていますが、やはり現地調査は
手間がかかるし、時間も金もかかります。
そこで、利用したいのがこれ
58万人のモニターへ、アンケートを実施できます。
マクロミルモニタは、販売促進目的の
ダイレクトメール配信や広告提示は一切行なわない
「リサーチ専用モニタ」であるため、
質の高いネットリサーチが可能です。
ネットリサーチにおける企画・設計、調査実施、集計、分析の
全工程のサポートが受けられるため、発注側は
アンケート内容の考案だけに中止できる。
またアンケート実施には、実はノウハウが必要だ。
質問ひとつするにしても、いっぺん通りの質問よりも
分岐をうまく使って、”この質問にYESと答えた人にはこの質問”など、
より、ターゲットを限定した意味の有る、データを収集できるなどだ。
このような、アンケート作成の段階からマクロミルは
相談に乗ってくれる。
マクロミルのサービスの特徴
■圧倒的なスピード
実査の開始から最短で24時間以内に調査結果を納品。
■低コスト
調査プロセスのほとんどを自動処理で行うため、
従来の調査より圧倒的に効率的。
■レアターゲットの抽出が可能
他の調査手法では、とらえにくいレアターゲットの抽出も、容易。
■自由回答欄の書き込みが充実
字を書くよりラクなため、自由回答の量が、
他の調査に比べて充実。
■リッチメディアの利用が可能
アンケートへの回答はパソコンを使用するため、
映像・音声を配信してのリサーチが可能。
自社の会員リストなどを対象に、オープン形式のリサーチを実施する
OpenMillというサービスでは、一回のアンケートの質問数と
期間に応じて課金される。費用体系はわかりやすい。
１アンケート（10問、60日）で300,000円
１アンケート（20問、60日）で450,000円
いずれも、50000までのサンプルを収集できる。
商品や製品、サービス開発にあたってのマーケティングに
悩んでいる方は、是非一度おためしあれ。
↓アンケート回答側になってみませんか↓
アンケートに回答してポイントを貯められます。
街を歩いていると、おばちゃんから声をかけられた。
「ちょっとよろしいですか？30歳台のかたに
アンケートしているんですけど協力してくれませんか？
ちょっと試食して感想きかせてもらいたいんだけど。。」
ってな感じだった。
時間があったので、連れられるままに
小さなビルの一室につれてかれた。
一瞬怪しいなと感じつつも、
やばければ逃げればいいやと思って
部屋の中に入った。
そこで初めて詳しい主旨を説明されたのだが、
アイスの新製品を売り出そうとしているらしい。
すでにサンプルが出来上がっていて、
市場に出ている有名商品との食べ比べをした。
味の感想やパッケージの見栄えなどを書き込むのと
コンビニとかに置いてあるアイスボックスの
どの位置から取り出すかの動作をチェックしていたりした。
まあ、いわゆるマーケティングリサーチだが、
…あの製品まだ、コンビニで見たこと無いな。
ひょっとしたら、ブランド戦略として
銀座でしか変えないアイスだとか。。。
それにしても、話題になったことも雑誌でもCMでも
お目にかかったこと無いな。。。
おそらく、没製品だったのでしょう。
部屋の中には、おばちゃんが数人いたし
アンケートの謝礼として1000円もらったし、
相当のお金をかけてるんだろうなと感じました。
商品がヒットして売れればいいものの、
この商品の責任者、痛い目にあってるんだろうな～・・・
さて、私も仕事柄、企画のための調査・分析は
もはやルーチンとかしていますが、やはり現地調査は
手間がかかるし、時間も金もかかります。
そこで、利用したいのがこれ
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2007年11月25日
３０秒チェック、導入事例
＜会社名＞
積水ハウス
＜業種・業態＞
建設
＜投資分野＞
業務改革 ICタグ
＜時期＞
2007年１月
＜内容＞
新築現場から産業廃棄物の削減を推進するために無線ICタグを
活用した。廃棄物にICタグを貼り付けることで、現場の排出量を
可視化し、１棟あたりの廃棄物量を半減させる事を目的とする。
有効な資源の活用を促進し、コスト削減を目指すとともに、
球環境保護等に貢献するという。
＜効果＞
本システムの導入によって、廃棄物発生量及び発生要因を
ダイレクトに把握することで、廃棄物の発生量を抑えることが
可能となるとともに、より有効な資源の活用を促進することが
できる。試験導入を実施している支店の一部では、1棟当たりの
平均廃棄物発生量で約1ｔの削減（2,800㎏→1780㎏）を達成した。
これは重量比で原投入量に対し約2.4％の削減とな計算だ。
また、分別精度の更なる向上により、従来は焼却による熱回収での
リサイクルであったものが、マテリアルリサイクルが可能となり、
有価売却が可能となった。
＜ポイント＞
廃棄物の削減目標は２tだ。試験導入の結果からさらに１ｔの削減を
削減するために、施工現場の業務改革から、上流行程の設計から
物流までの全体の業務改革をすすめなければならないとしている。
会社全体として、更にはサプライチェーン全体の改革が必要に
なることも考えられるプロジェクトだけに、いかに業務プロセスを
改善し、かつ関係者との協力体制を築いていけるかが、
プロジェクト成功のキーワードと言えるだろう。
＜ソリューション＞
・MATICSシステム（日本総研）
＜ソース＞
積水ハウス ニュースリリースより
http://www.sekisuihouse.co.jp/company/newsobj774.html
＜番長の目＞
情報通信技術の利用拡大に伴って急増する電力消費が、環境保護の
観点から大きな問題になっている。とりわけ近年、データセンターに
おける消費電力への対応が喫緊のテーマとなっおり、
米国を中心に、「グリーンIT」という概念が広まっている。
調査会社の米Gartnerの調べでは、2位以下の
「統合コミュニケーション」、「BPM」、「仮想化2.0」を抑えて、
「グリーンIT」が技術トレンドの１位になっている。これは、
IT業界を含めた産業界でで、いかに地球環境への関心が高いかを
示している。
このグリーンITだが、電力や熱対策が中心になった考え方で
あるが根本は「自然環境への配慮」であり、ITが環境と調和した
進化を考えるべき時代がきたとも言える。いずれ「グリーンIT」の
意味合いは電力や熱のみならず、ITが自然環境にどう貢献して
いけるかを含む、重要なテーマとなるだろうと予想される。
当然企業は自社の情報環境の推進と整備において、世間からの
注目を受ける時代がくることが考えられる。
今回のような積水ハウスの取り組みこそ、将来的なグリーンITの
取り組みとして、もっと注目されるべきだと考える。
毎日マスコミを賑わす不正問題や、年金問題も、イラクの問題も
大変だろうが、このグリーンITについても、政府として積極的な
取り組みが望まれる分野ではないだろうか？ 環境問題に真摯に
取り組む企業やITプロジェクトへの支援制度や表彰制度などが
整備され、もっと取り上げられることを期待する。
積水ハウス
＜業種・業態＞
建設
＜投資分野＞
業務改革 ICタグ
＜時期＞
2007年１月
＜内容＞
新築現場から産業廃棄物の削減を推進するために無線ICタグを
活用した。廃棄物にICタグを貼り付けることで、現場の排出量を
可視化し、１棟あたりの廃棄物量を半減させる事を目的とする。
有効な資源の活用を促進し、コスト削減を目指すとともに、
球環境保護等に貢献するという。
＜効果＞
本システムの導入によって、廃棄物発生量及び発生要因を
ダイレクトに把握することで、廃棄物の発生量を抑えることが
可能となるとともに、より有効な資源の活用を促進することが
できる。試験導入を実施している支店の一部では、1棟当たりの
平均廃棄物発生量で約1ｔの削減（2,800㎏→1780㎏）を達成した。
これは重量比で原投入量に対し約2.4％の削減とな計算だ。
また、分別精度の更なる向上により、従来は焼却による熱回収での
リサイクルであったものが、マテリアルリサイクルが可能となり、
有価売却が可能となった。
＜ポイント＞
廃棄物の削減目標は２tだ。試験導入の結果からさらに１ｔの削減を
削減するために、施工現場の業務改革から、上流行程の設計から
物流までの全体の業務改革をすすめなければならないとしている。
会社全体として、更にはサプライチェーン全体の改革が必要に
なることも考えられるプロジェクトだけに、いかに業務プロセスを
改善し、かつ関係者との協力体制を築いていけるかが、
プロジェクト成功のキーワードと言えるだろう。
＜ソリューション＞
・MATICSシステム（日本総研）
＜ソース＞
積水ハウス ニュースリリースより
http://www.sekisuihouse.co.jp/company/newsobj774.html
＜番長の目＞
情報通信技術の利用拡大に伴って急増する電力消費が、環境保護の
観点から大きな問題になっている。とりわけ近年、データセンターに
おける消費電力への対応が喫緊のテーマとなっおり、
米国を中心に、「グリーンIT」という概念が広まっている。
調査会社の米Gartnerの調べでは、2位以下の
「統合コミュニケーション」、「BPM」、「仮想化2.0」を抑えて、
「グリーンIT」が技術トレンドの１位になっている。これは、
IT業界を含めた産業界でで、いかに地球環境への関心が高いかを
示している。
このグリーンITだが、電力や熱対策が中心になった考え方で
あるが根本は「自然環境への配慮」であり、ITが環境と調和した
進化を考えるべき時代がきたとも言える。いずれ「グリーンIT」の
意味合いは電力や熱のみならず、ITが自然環境にどう貢献して
いけるかを含む、重要なテーマとなるだろうと予想される。
当然企業は自社の情報環境の推進と整備において、世間からの
注目を受ける時代がくることが考えられる。
今回のような積水ハウスの取り組みこそ、将来的なグリーンITの
取り組みとして、もっと注目されるべきだと考える。
毎日マスコミを賑わす不正問題や、年金問題も、イラクの問題も
大変だろうが、このグリーンITについても、政府として積極的な
取り組みが望まれる分野ではないだろうか？ 環境問題に真摯に
取り組む企業やITプロジェクトへの支援制度や表彰制度などが
整備され、もっと取り上げられることを期待する。
2007年11月20日
監査の目
景気の回復は正直微塵も感じないが、
企業のIT投資額は、増加の傾向を見せいます。
出典：CIO Magazine 2007投資動向調査2007
中でも、投資対象として高い指数を示しているのは内部統制の強化だ。
ソリューションベンダー、コンサルティングファームはもとより、
ハードベンダー、ソフトウェアベンダーも、ここぞとばかりに
「J-SOX法対応」を謳い文句に、宣伝、営業しています。
話はそれるが、私も付き合いのとあるベンダーから
そんな教科書的な発言はもういいよと、
あくびの出るようなご提案を何度か受けたことがあり、
似たような経験をされている方も多いのではないかと思います。
良くも悪くも、J-SOX法への対応に盛り上がりを
見せるIT業界であるが、監査対応のための要員が不足しているのが
現状です。事実、J-SOX法ための要員として、
システム監査人の求人件数も一昨年前から急激に増加しているのです。
この「システム監査人」ですが
システム監査自体は法定監査ではなく任意監査です。
公認会計士でなくても、情報処理試験のシステム監査技術者が無くても
経験がなくても
”だれでもなる”
事ができます。
J-SOX法への対応はもとより、企業の内部統制の仕組みを整備し、
確立していくためにも、システム監査人の役割は大きい。
有る程度の規模の企業であれば、監査部門に専任でシステム監査人を
配置しているところもあるでしょう。
では、中小、中堅企業ではどうでしょうか？
監査部門はあっても、システム監査人はいないかもしれない。
どこかの部署が、品質管理という名で、点検、評価業務を
兼務していることもあるかもしれない。
どちらにしても、システム監査人が配置されている
中小、中堅企業は多くない。
監査部門がなければ、内部統制は放っておいて良いか？
当然答えは、NOです。
セキュリティや業務継続性の重要性と同様、
時代と社会要請として、企業の内部統制はあらためて
こころして対応しなければならない状況であることは明らかです。
だからといって、いきなり、
コンサルティングやソリューションの導入に
根拠の不明な投資をする必要はまったくありません。（と私は考える）
では、どうするか？
そう、自分でやればいいのです。
前述の通り、システム監査人には、
”だれでもなれる”
のだ。
ところが、監査には独自の作業の流れや文書が存在し、
聞きなれない言葉もあるため、とっつきにくいのは確かです。
しかし、決して特別なスキルを持った多人だけが行う作業ではありません。
監査といわず、点検、評価といえば、ハードルが下がるでしょうか？
唯一注意すべき点は、監査を行う人物が、
精神的、（外観的に）独立な立場から、チェック
できることが重要です。
※規模の小さな企業では、「外観的独立性」は非現実的であるため
ここでは、精神的独立性を重要視することにする。
比較的中立な部署であるシステム部門が、
営業部門の販売管理システムを監査する。
総務部門が、システム部門のシステム運用業務を監査する。
会計システムを営業部門が監査する。
このように、持ち回りで監査人の役割を分担していくことで
独立性を保つことも可能になるかと思います。
この場合、自分の所属する部署とは異なる業務知識が必要になりますが、
中小、中堅企業なら、部署異動や配置転換により、過去に経験の
ある業務であることもあるだろうし、今後経験する業務である
かもしれない。何より他の部署の業務を知ることは、企業全体の
業務の流れをスムーズにすることでもある。積極的に他部署の業務を
知る姿勢が、企業人としては望ましいと言えるでしょう。
一回の監査で完全な結果をださなくとも、回数を重ねていくことで、
企業の内部に監査の風土を形成することが肝要です。
監査によって、明らかになった問題点に対して適切な対応を
少しずつ行っていき、その監査の風土自体が、内部統制の風土を
形成していくことにもなるでしょう。
いまでは、情報システムをまったく使わない経営活動は考えられません。
会社の基幹業務機能から、データ共有、グループウェア等、
様々な情報システムが利用されている状況では、情報システム環境の
信頼性、安全性、有効性が損なわれた場合、業務活動に大きな影響が
発生し、さらには、顧客や取引先に迷惑を掛けることにも
なりかねません。また、セキュリティ上の問題点も適切に対処
しなければ、個人情報の漏洩等、社会的な信用失墜につながる
可能性もあるのです。
また情報技術の変化の激しさが、そうした状況を発生しやすくしています。
そうした状況を問題を顕在化させないよう、情報システム環境の
整備状況を、適時、調査・評価すること、つまりシステム監査が重要なのです。
監査の目が企業を良くしていく。
そう思う経営者、IT部門の責任者が
企業価値を高めていくのではないでしょうか
サンプルはこちらからダウンロードできます。
システム監査についての資料購入はこちらから↓
押っ忍！！会社で使えるシリーズ９ 「監査の目」
企業のIT投資額は、増加の傾向を見せいます。
出典：CIO Magazine 2007投資動向調査2007
中でも、投資対象として高い指数を示しているのは内部統制の強化だ。
ソリューションベンダー、コンサルティングファームはもとより、
ハードベンダー、ソフトウェアベンダーも、ここぞとばかりに
「J-SOX法対応」を謳い文句に、宣伝、営業しています。
話はそれるが、私も付き合いのとあるベンダーから
そんな教科書的な発言はもういいよと、
あくびの出るようなご提案を何度か受けたことがあり、
似たような経験をされている方も多いのではないかと思います。
良くも悪くも、J-SOX法への対応に盛り上がりを
見せるIT業界であるが、監査対応のための要員が不足しているのが
現状です。事実、J-SOX法ための要員として、
システム監査人の求人件数も一昨年前から急激に増加しているのです。
この「システム監査人」ですが
システム監査自体は法定監査ではなく任意監査です。
公認会計士でなくても、情報処理試験のシステム監査技術者が無くても
経験がなくても
”だれでもなる”
事ができます。
J-SOX法への対応はもとより、企業の内部統制の仕組みを整備し、
確立していくためにも、システム監査人の役割は大きい。
有る程度の規模の企業であれば、監査部門に専任でシステム監査人を
配置しているところもあるでしょう。
では、中小、中堅企業ではどうでしょうか？
監査部門はあっても、システム監査人はいないかもしれない。
どこかの部署が、品質管理という名で、点検、評価業務を
兼務していることもあるかもしれない。
どちらにしても、システム監査人が配置されている
中小、中堅企業は多くない。
監査部門がなければ、内部統制は放っておいて良いか？
当然答えは、NOです。
セキュリティや業務継続性の重要性と同様、
時代と社会要請として、企業の内部統制はあらためて
こころして対応しなければならない状況であることは明らかです。
だからといって、いきなり、
コンサルティングやソリューションの導入に
根拠の不明な投資をする必要はまったくありません。（と私は考える）
では、どうするか？
そう、自分でやればいいのです。
前述の通り、システム監査人には、
”だれでもなれる”
のだ。
ところが、監査には独自の作業の流れや文書が存在し、
聞きなれない言葉もあるため、とっつきにくいのは確かです。
しかし、決して特別なスキルを持った多人だけが行う作業ではありません。
監査といわず、点検、評価といえば、ハードルが下がるでしょうか？
唯一注意すべき点は、監査を行う人物が、
精神的、（外観的に）独立な立場から、チェック
できることが重要です。
※規模の小さな企業では、「外観的独立性」は非現実的であるため
ここでは、精神的独立性を重要視することにする。
比較的中立な部署であるシステム部門が、
営業部門の販売管理システムを監査する。
総務部門が、システム部門のシステム運用業務を監査する。
会計システムを営業部門が監査する。
このように、持ち回りで監査人の役割を分担していくことで
独立性を保つことも可能になるかと思います。
この場合、自分の所属する部署とは異なる業務知識が必要になりますが、
中小、中堅企業なら、部署異動や配置転換により、過去に経験の
ある業務であることもあるだろうし、今後経験する業務である
かもしれない。何より他の部署の業務を知ることは、企業全体の
業務の流れをスムーズにすることでもある。積極的に他部署の業務を
知る姿勢が、企業人としては望ましいと言えるでしょう。
一回の監査で完全な結果をださなくとも、回数を重ねていくことで、
企業の内部に監査の風土を形成することが肝要です。
監査によって、明らかになった問題点に対して適切な対応を
少しずつ行っていき、その監査の風土自体が、内部統制の風土を
形成していくことにもなるでしょう。
いまでは、情報システムをまったく使わない経営活動は考えられません。
会社の基幹業務機能から、データ共有、グループウェア等、
様々な情報システムが利用されている状況では、情報システム環境の
信頼性、安全性、有効性が損なわれた場合、業務活動に大きな影響が
発生し、さらには、顧客や取引先に迷惑を掛けることにも
なりかねません。また、セキュリティ上の問題点も適切に対処
しなければ、個人情報の漏洩等、社会的な信用失墜につながる
可能性もあるのです。
また情報技術の変化の激しさが、そうした状況を発生しやすくしています。
そうした状況を問題を顕在化させないよう、情報システム環境の
整備状況を、適時、調査・評価すること、つまりシステム監査が重要なのです。
監査の目が企業を良くしていく。
そう思う経営者、IT部門の責任者が
企業価値を高めていくのではないでしょうか
サンプルはこちらからダウンロードできます。
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押っ忍！！会社で使えるシリーズ９ 「監査の目」
拝啓 ユーザの皆様へ
プロジェクトマネジメントがブームになっていた
２，３年前だったと思う。
雑誌で、
「プロジェクトの成功確率は3割未満」
という記事を呼んだのを記憶している。
正直、自分に限ってはあてはまらない数字だが
友人や知り合いの話を聞いている限りでは、
身近なところでも、泥沼の問題を抱える
プロジェクトも存在しているようだ。
システム開発を受託する側としては、
当社のシステム開発は100％成功しますと言い切りたいところだが
7割の確率で失敗するプロジェクトの
”失敗要因”の８割
実は上流行程に有る。
システム開発の上流行程といえば、
一般的には企画、設計のフェーズを指す。
失敗要因に挙げられるのは、、、
・プロジェクトオーナーの関与不足
・メンバーの人選、構成不適切
・コミュニケーション不足
など、様々であるが
中でも、失敗要因の中で私が、常々気になっていたのは
・要件定義のあいまいさ
・委託側、受託側の責任のあいまいさ
の二つだ。
当然、この要因には、我々受託開発側の人間にも非がある。
単純にスキル、経験不十分だということもあるだろう。
時間と費用のせいにして、あいまいな要件のまま
設計に入ってしまうこともあるだろう。
ヒアリングに漏れがあることもあるだろう。
システム開発の上流行程を担当する人間にとっては
知らないことは罪であることが多々有る。
ところで、
「システムは難しい。わからない。」
ユーザ側からよく聞こえてくる声だ。
たしかに、日々進化するIT技術は言葉だけでも覚えるのが大変だ。
言葉を覚えて理解したからといって、
システムが開発できるものでもない。
・・・
だから、
「ベンダーさん、後は宜しく。」
丸投げしたくなる気持ちもわからないでもない。
わからないでもないが、いやいや、やっぱり
間違っているものは間違っていると言おう。
自分のためでなく、ほかならぬお客様のためであるのだ。
システムは魔法ではない。
課題を自動的に解決してくれるものではないし
口にしなければ（文書にしなければ）、絶対に思ったとおりの
結果なんて得られる事はない。
7割の失敗要因の半分は、ユーザ側にあると
続きを読む
２，３年前だったと思う。
雑誌で、
「プロジェクトの成功確率は3割未満」
という記事を呼んだのを記憶している。
正直、自分に限ってはあてはまらない数字だが
友人や知り合いの話を聞いている限りでは、
身近なところでも、泥沼の問題を抱える
プロジェクトも存在しているようだ。
システム開発を受託する側としては、
当社のシステム開発は100％成功しますと言い切りたいところだが
7割の確率で失敗するプロジェクトの
”失敗要因”の８割
実は上流行程に有る。
システム開発の上流行程といえば、
一般的には企画、設計のフェーズを指す。
失敗要因に挙げられるのは、、、
・プロジェクトオーナーの関与不足
・メンバーの人選、構成不適切
・コミュニケーション不足
など、様々であるが
中でも、失敗要因の中で私が、常々気になっていたのは
・要件定義のあいまいさ
・委託側、受託側の責任のあいまいさ
の二つだ。
当然、この要因には、我々受託開発側の人間にも非がある。
単純にスキル、経験不十分だということもあるだろう。
時間と費用のせいにして、あいまいな要件のまま
設計に入ってしまうこともあるだろう。
ヒアリングに漏れがあることもあるだろう。
システム開発の上流行程を担当する人間にとっては
知らないことは罪であることが多々有る。
ところで、
「システムは難しい。わからない。」
ユーザ側からよく聞こえてくる声だ。
たしかに、日々進化するIT技術は言葉だけでも覚えるのが大変だ。
言葉を覚えて理解したからといって、
システムが開発できるものでもない。
・・・
だから、
「ベンダーさん、後は宜しく。」
丸投げしたくなる気持ちもわからないでもない。
わからないでもないが、いやいや、やっぱり
間違っているものは間違っていると言おう。
自分のためでなく、ほかならぬお客様のためであるのだ。
システムは魔法ではない。
課題を自動的に解決してくれるものではないし
口にしなければ（文書にしなければ）、絶対に思ったとおりの
結果なんて得られる事はない。
7割の失敗要因の半分は、ユーザ側にあると
続きを読む
2007年09月20日
マーケティング４Ｐの施策 4/4
＜商品政策＞
企業が継続的に成長、発展していくためには、顧客ニーズに合致した
商品を市場に投入し続けなければならない。そのためには現在供給
している商品を常に吟味し、機に応じて、新商品を導入していく
必要がある。また企業と顧客の一番大きな接点として存在するのが「Product」つまり「商品」であり、マーケティングの中核であると
いえる。
・商品概念
顧客の購買を引き起こすためには、製品そのものの価値だけではなく、
付随機能が充実することが必要となる
①１次特性 ②２次特性 ③３次特性
”商品”の意味合いを幅広く捉えると、競合との違いをどこで
アピールしていくことができるのかを特定しやすい。違いの出し方と
しては、他社に無い属性を自社有する場合の独自性と、他社よりも
良い属性を有する場合の優位性の二つの考え方がある。
・新商品開発
新商品とは、その意味を”売り手（企業）にとって新しいもの”と
”買い手（市場）にとって新しいもの”と2つに分けることができる。
上の図の赤色は濃いほどにリスクの高さを表しているが、
マーケティング理論では、高い成功を収めた商品の60％が
「世の中にとってあたらしい商品」と「新商品ライン」であるという。
高い収益を得るためには、高いリスクを追う必要がある。
このリスクを出来る限り小さくするのが、マーケティングの狙いで
あるのは言うまでも無い。
・新商品開発
新商品の開発プロセスには、「シーズ志向」と「ニーズ志向」の二つがある。
ニーズ志向の商品開発が重要であるということは、言うまでも無いが
特にシーズ志向についての理解に注意する。
シーズ（seeds）は、種という意味であり、企業のR&D（研究開発）
部門から提示される製品化へのアイデアを言い、有用性の高いシーズ
は、生活環境を一変させる力を持っているので、企業としても
シェアの獲得に向けていろいろなプロモーションを行う。
商品開発で大切なのは、そのコンセプトはプロダクトアウト
ではなくマーケットインであることを認識することだ。
シーズ志向の商品開発は、市場を作り出すことと同義語であるが、
一方で、市場を作り出すことは隠れたニーズを引き出すことの
裏返しであり、セグメンテーション、ターゲティングのプロセスが
不要なわけではない。
＜価格政策＞
売上げ増大、利益確保、市場占有率向上のために、価格戦略は
必要不可欠である。価格を決定するためには、外部要員
（需要、市場、競争、法的規制等）と内部要因（コスト、目標利益、
製品特性、チャネル等）を整理しておく必要がある。
・価格設定方法
商品価格は、コスト、需要、競争の三つの観点から設定される。
設定できる下限はコストであり、上限は顧客が納得する価値
ということになるがそれは、需要があり利益を生み出せる範囲内で
設定される。
-コスト志向アプローチ
-製品調達コスト＋利益（＝商品価格）…原価加算法
-損益分岐点売上高＆目標利益（＝商品価格）…目標利益法
-需要志向アプローチ
-顧客の捕らえる商品価値（＝商品価格）…知覚価値価格設定
※調達コストの抑制が要
※心理的効果を狙った端数価格、習慣価格、名声価格もこのアプ ローチに含まれる
-競争志向アプローチ
-競合商品の市場価格を模倣、追随（＝商品価格）…実勢価格
-公官庁による入札（＝商品価格）…入札価格
・新製品の価格政策
新製品の価格設定には、次の二つのアプローチがある。
-初期高価格設定（上澄吸収価格政策）
投資コストの早期回収を狙い、以下のような状況で採用される。
-高い価格でも進んで購買する好奇心旺盛な、あるいは専門的な
顧客層を標的市場にした新製品である場合
-新製品の導入期に、比較的高い販売価格を導入することによって、
他の競争品が現れるまでに、支出した新製品開発費や広告費等を
短期間に回収したい場合
-新製品に対する需要の価格弾力性が低く、価格にあまり敏感で
ない新製品需要がある場合
-新規参入企業の少ない場合
-初期定価格設定（市場浸透価格政策）
コスト優位性でマスマーケットを形成して市場占有率を獲得する。
以下のような状況で採用される。
-新製品に対する需要の価格弾力性が比較的高く、購買者が新製品の
価格に対して敏感な場合
-単位当たりの製品コストが低く、大量生産が可能な新製品の場合
-新製品の革新性が弱く、競争相手がすぐに出現する可能性がある場 合等、新規参入の脅威がある場合に採用される。
・価格の弾力性
価格弾力性とは、価格の変動に対して、需要の変化を示す指標を言う。
価格の変化に対してほとんど需要の変化がない場合は、需要は非弾力
的であるといい、需要が大きく変化するならば、需要は弾力的である
といいます。
商品Aのほうが、価格弾力性があるといえます。
＜プロモーション政策＞
消費者に対し適切な製品情報を提供したり、新しい使用方法を提案
することによって、製品に対する需要を喚起する活動である。
企業が以下に素晴らしい商品を提供しても、その商品の存在、特徴を
顧客に知ってもらわないと販売には結びつかない。ここに
プロモーションの重要性がある。
・プロモーションの構造
プロモーションは以下の４つに分類することができる。
-人的販売
販売員が直接顧客と対話をして販売を促進する。
-広告
マス４媒体にインターネットを加えた、非人的で優良の情報伝達活
動である。
-パブリシティ
ニュースやメディアとしてメディアに取り上げてもうらうよう働き
かける。
-販売促進（狭義の）
社内と社外の販促活動で、サンプル、クーポン、イベント等がこれ
にあたる。
・プロモーションミックス
上記４手段を組み合わせて、効率的かつ効果的なプロモーションを行う。
・プッシュ戦略とプル戦略
プッシュ戦略とは営業マンなどを使い、企業側から消費者に商品の
売り込みを行い、流通業者に何らかのインセンティブ（主に経済的
メリット）を提供することで、自社製品を強力に販売し、消費者に
商品を提供する戦略を言う。
→プッシュ戦略に適した商品
-利益率や価格の高い商品
-顧客に対して説明が必要な専門的な商品
-製品ライフサイクルの導入期に当たる商品
プル戦略とは企業から売り込むことなく消費者自ら商品の購入を促し、
製造業者が、広告・宣伝などにより消費者に直接働きかけ、消費者から
流通業者に自社製品を取り扱うように言わしめる戦略を言う。
→プル戦略に適した商品
-購入頻度や消耗性が高く、１回あたりの購入価格も低い最寄り品
-製品ライフサイクルの成熟期に当たる商品
・AIDMAモデル
AIDMAモデルとは、商品を認知してから、購買にいたるまでの消費者の
心理的変化のプロセスを表している。
①Attention（注意）
②Interest（興味）
③Desire（欲求）
④Memory（記憶、比較）
⑤Action（行動）
プロモーションはこのプロセスを意識した戦略を立てる必要がある。
＜販売チャネル政策＞
・マーケティング経路
マーケティング経路とは、商品又はサービスを市場に流す企業の内部
組織、および企業外部の卸業者と小売業者からなる機構のことである。
マーケティング経路の役割は、生産と消費の間に有る様々なギャップ
を解消することにある。マーケティングのギャップには、以下がある。
-価値のギャップ
-空間的、時間的ギャップ
-情報のギャップ
-品揃えのギャップ
これらのギャップを解消するための必要なマーケティング経路の
機能には次のようなものがある。
-商品流通機能…所有権移転、代金回収
-物的流通機能…運送、保管等
-情報機能…市場情報収集
-助成機能…金融、保険、危険負担、標準化
・チャネル政策
製品、サービス、企業によって、最適な販売チャネルがことなる。
該当商品をどのチャネルで販売すると販売量が伸びるのかを予測する。
-開放的チャネル政策
取引を希望する業者とはできる限り多く取引をして、市場カバレッ
ジをできるだけ広くしようとする政策。一般に、食料品、日用
雑貨品などの最寄品に多い。
-排他的チャネル政策・特定の販売地域、販売製品における販売先を
代理店、あるいは特約店として選定し、独占販売権を与える政策。
ブランドイメージの維持や高サービスの提供が必要な専門品等に有効
-選択的チャネル政策
販売先の販売力、資金力、成長性、情報力などの一定の基準に
基づいて選定した業者に自社製品を優先的に販売させる政策。
企業が継続的に成長、発展していくためには、顧客ニーズに合致した
商品を市場に投入し続けなければならない。そのためには現在供給
している商品を常に吟味し、機に応じて、新商品を導入していく
必要がある。また企業と顧客の一番大きな接点として存在するのが「Product」つまり「商品」であり、マーケティングの中核であると
いえる。
・商品概念
顧客の購買を引き起こすためには、製品そのものの価値だけではなく、
付随機能が充実することが必要となる
①１次特性 ②２次特性 ③３次特性
”商品”の意味合いを幅広く捉えると、競合との違いをどこで
アピールしていくことができるのかを特定しやすい。違いの出し方と
しては、他社に無い属性を自社有する場合の独自性と、他社よりも
良い属性を有する場合の優位性の二つの考え方がある。
・新商品開発
新商品とは、その意味を”売り手（企業）にとって新しいもの”と
”買い手（市場）にとって新しいもの”と2つに分けることができる。
上の図の赤色は濃いほどにリスクの高さを表しているが、
マーケティング理論では、高い成功を収めた商品の60％が
「世の中にとってあたらしい商品」と「新商品ライン」であるという。
高い収益を得るためには、高いリスクを追う必要がある。
このリスクを出来る限り小さくするのが、マーケティングの狙いで
あるのは言うまでも無い。
・新商品開発
新商品の開発プロセスには、「シーズ志向」と「ニーズ志向」の二つがある。
ニーズ志向の商品開発が重要であるということは、言うまでも無いが
特にシーズ志向についての理解に注意する。
シーズ（seeds）は、種という意味であり、企業のR&D（研究開発）
部門から提示される製品化へのアイデアを言い、有用性の高いシーズ
は、生活環境を一変させる力を持っているので、企業としても
シェアの獲得に向けていろいろなプロモーションを行う。
商品開発で大切なのは、そのコンセプトはプロダクトアウト
ではなくマーケットインであることを認識することだ。
シーズ志向の商品開発は、市場を作り出すことと同義語であるが、
一方で、市場を作り出すことは隠れたニーズを引き出すことの
裏返しであり、セグメンテーション、ターゲティングのプロセスが
不要なわけではない。
＜価格政策＞
売上げ増大、利益確保、市場占有率向上のために、価格戦略は
必要不可欠である。価格を決定するためには、外部要員
（需要、市場、競争、法的規制等）と内部要因（コスト、目標利益、
製品特性、チャネル等）を整理しておく必要がある。
・価格設定方法
商品価格は、コスト、需要、競争の三つの観点から設定される。
設定できる下限はコストであり、上限は顧客が納得する価値
ということになるがそれは、需要があり利益を生み出せる範囲内で
設定される。
-コスト志向アプローチ
-製品調達コスト＋利益（＝商品価格）…原価加算法
-損益分岐点売上高＆目標利益（＝商品価格）…目標利益法
-需要志向アプローチ
-顧客の捕らえる商品価値（＝商品価格）…知覚価値価格設定
※調達コストの抑制が要
※心理的効果を狙った端数価格、習慣価格、名声価格もこのアプ ローチに含まれる
-競争志向アプローチ
-競合商品の市場価格を模倣、追随（＝商品価格）…実勢価格
-公官庁による入札（＝商品価格）…入札価格
・新製品の価格政策
新製品の価格設定には、次の二つのアプローチがある。
-初期高価格設定（上澄吸収価格政策）
投資コストの早期回収を狙い、以下のような状況で採用される。
-高い価格でも進んで購買する好奇心旺盛な、あるいは専門的な
顧客層を標的市場にした新製品である場合
-新製品の導入期に、比較的高い販売価格を導入することによって、
他の競争品が現れるまでに、支出した新製品開発費や広告費等を
短期間に回収したい場合
-新製品に対する需要の価格弾力性が低く、価格にあまり敏感で
ない新製品需要がある場合
-新規参入企業の少ない場合
-初期定価格設定（市場浸透価格政策）
コスト優位性でマスマーケットを形成して市場占有率を獲得する。
以下のような状況で採用される。
-新製品に対する需要の価格弾力性が比較的高く、購買者が新製品の
価格に対して敏感な場合
-単位当たりの製品コストが低く、大量生産が可能な新製品の場合
-新製品の革新性が弱く、競争相手がすぐに出現する可能性がある場 合等、新規参入の脅威がある場合に採用される。
・価格の弾力性
価格弾力性とは、価格の変動に対して、需要の変化を示す指標を言う。
価格の変化に対してほとんど需要の変化がない場合は、需要は非弾力
的であるといい、需要が大きく変化するならば、需要は弾力的である
といいます。
商品Aのほうが、価格弾力性があるといえます。
＜プロモーション政策＞
消費者に対し適切な製品情報を提供したり、新しい使用方法を提案
することによって、製品に対する需要を喚起する活動である。
企業が以下に素晴らしい商品を提供しても、その商品の存在、特徴を
顧客に知ってもらわないと販売には結びつかない。ここに
プロモーションの重要性がある。
・プロモーションの構造
プロモーションは以下の４つに分類することができる。
-人的販売
販売員が直接顧客と対話をして販売を促進する。
-広告
マス４媒体にインターネットを加えた、非人的で優良の情報伝達活
動である。
-パブリシティ
ニュースやメディアとしてメディアに取り上げてもうらうよう働き
かける。
-販売促進（狭義の）
社内と社外の販促活動で、サンプル、クーポン、イベント等がこれ
にあたる。
・プロモーションミックス
上記４手段を組み合わせて、効率的かつ効果的なプロモーションを行う。
・プッシュ戦略とプル戦略
プッシュ戦略とは営業マンなどを使い、企業側から消費者に商品の
売り込みを行い、流通業者に何らかのインセンティブ（主に経済的
メリット）を提供することで、自社製品を強力に販売し、消費者に
商品を提供する戦略を言う。
→プッシュ戦略に適した商品
-利益率や価格の高い商品
-顧客に対して説明が必要な専門的な商品
-製品ライフサイクルの導入期に当たる商品
プル戦略とは企業から売り込むことなく消費者自ら商品の購入を促し、
製造業者が、広告・宣伝などにより消費者に直接働きかけ、消費者から
流通業者に自社製品を取り扱うように言わしめる戦略を言う。
→プル戦略に適した商品
-購入頻度や消耗性が高く、１回あたりの購入価格も低い最寄り品
-製品ライフサイクルの成熟期に当たる商品
・AIDMAモデル
AIDMAモデルとは、商品を認知してから、購買にいたるまでの消費者の
心理的変化のプロセスを表している。
①Attention（注意）
②Interest（興味）
③Desire（欲求）
④Memory（記憶、比較）
⑤Action（行動）
プロモーションはこのプロセスを意識した戦略を立てる必要がある。
＜販売チャネル政策＞
・マーケティング経路
マーケティング経路とは、商品又はサービスを市場に流す企業の内部
組織、および企業外部の卸業者と小売業者からなる機構のことである。
マーケティング経路の役割は、生産と消費の間に有る様々なギャップ
を解消することにある。マーケティングのギャップには、以下がある。
-価値のギャップ
-空間的、時間的ギャップ
-情報のギャップ
-品揃えのギャップ
これらのギャップを解消するための必要なマーケティング経路の
機能には次のようなものがある。
-商品流通機能…所有権移転、代金回収
-物的流通機能…運送、保管等
-情報機能…市場情報収集
-助成機能…金融、保険、危険負担、標準化
・チャネル政策
製品、サービス、企業によって、最適な販売チャネルがことなる。
該当商品をどのチャネルで販売すると販売量が伸びるのかを予測する。
-開放的チャネル政策
取引を希望する業者とはできる限り多く取引をして、市場カバレッ
ジをできるだけ広くしようとする政策。一般に、食料品、日用
雑貨品などの最寄品に多い。
-排他的チャネル政策・特定の販売地域、販売製品における販売先を
代理店、あるいは特約店として選定し、独占販売権を与える政策。
ブランドイメージの維持や高サービスの提供が必要な専門品等に有効
-選択的チャネル政策
販売先の販売力、資金力、成長性、情報力などの一定の基準に
基づいて選定した業者に自社製品を優先的に販売させる政策。
タグ：マーケティング
マーケティング戦略編 ② 3/4
●マーケティング戦略
＜マーケティング戦略の構造＞
会社には、企業全体の戦略である企業戦略と、事業ごとに構成される
事業戦略、事業の中の個別施策（商品）を核としたマーケティング
戦略の三つの戦略を持つ。そのうち、マーケティング戦略を
策定していくためには、以下のようなフレームワークで企画、
調査、検討をすすめるとよい。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
上位目標（経営戦略/事業戦略）
↓
マーケティング目標
↓
市場把握（外部環境、内部環境）
↓
分析（ＳＷＯＴ分析、ＣＳＦ分析、３Ｃ分析、競争要因分析）
↓
標的市場の設定
-セグメンテーション（市場細分化）
-ターゲティング（標的市場の特定）
-ポジショニング（競合に対する自社の差別化）
↓
マーケティングミックス構築
↓
商品政策、価格政策、販売チャネル政策、プロモーション政策
↓
実行
↓
検証/フィードバック
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜環境分析＞
マーケティング戦略の策定と実行においては意思決定に際して、
企業を取り巻く環境の基本的与件を的確に把握しておくことが
重要である。企業のマーケティング活動は企業内外の環境変化に
対する適応行動とも言える。企業をとりまく環境を把握
するためには外部環境と内部環境の二つの側面を分析する必要がある。
・外部環境要素
-マクロ的環境要素
-政治、経済、社会文化、科学技術、人口動態、自然環境
-ミクロ的環境要素
-市場動向、競争動向、流通動向、関連団体
・内部環境要素
経営戦略、経営資源、組織機構、制度、システム、企業文化
・ＳＷＯＴ分析
外部環境、内部環境の分析は、多岐にわたる。それらを的確かつ
多面的・客観的に把握するために、ＳＷＯＴ分析を用る。
まず、自社の強みと弱みを整理してみる。自社が他社より強いものは何なのか、逆に自社が他社より弱いものは何なのかを整理する。
次に、自社を取り巻く経営環境において、ビジネスチャンス
（＝機会）になる環境や条件は何であるか、逆にビジネスに悪影響
（＝脅威）となる環境や条件は何なのかを整理する。特に外部環境
は、間接的に関連する情報なども十分に収集することが大事である。
ＳＷＯＴ分析の第一義的な目的は、標的市場の設定である。
ターゲットとする標的市場設定の優先順位は
①「強み」を活かして「機会」を確実に物にする
②「強み」を活かして「脅威」を封じる
③「弱み」を活かして「機会」に物にするチャンスを得る
＜KFSの抽出＞
KFSとはKey Factors for Successの略で、マーケティング戦略
遂行上の成功の鍵となる要因のことである。 もちろんこのKFSは
外部環境、内部環境により企業により異なる。
＜標的市場の設定＞
大量生産、大量流通、大量消費の時代は、マスマーケティングの
時代であったが、顧客の考えや嗜好が多様化した現代では、
マスマーケティングはその効果を発揮できなくなってきている。
つまり企業はすべての顧客を同質とみなしてマーケティングを
展開していく事は不可能になってきている。的確に市場を捉える
ために、企業は市場を構成する顧客特性を明確に把握していか
なければならない。（ワンツゥワンマーケティング））
つまり、自社の軸足をどこに置くか？狙うべき顧客は誰か？を
確定することが重要である。
・セグメントマーケティング
-マスマーケティング…全てに対応
-分化型マーケティング…セグメントの各々に対応
-集中型マーケティング…セグメントのひとつに対応
-ワンツゥワンマーケティング…一対一の対応
価値の多様化に対応した今日に、効果を発揮できるマーケティングとは
分化型マーケティングおよび集中型マーケティングを中心とした
セグメントマーケティングである。
・市場細分化
標的市場を設定するために、セグメントマーケティングを行う。
以下に細分化の基準を記す。
-静態的属性
-地理的変数
人口、機構、地域 等
-人口統計学的変数
年齢、性別、所得、家族構成、学歴、家族のライフステージ 等
-動態的属性
-心理学的変数
ライフスタイル、性格、趣味、人生観、価値観 等
-行動科学的変数
ブランドロイヤリティの程度、商品関心度、購買動機、RFM 等
・市場細分化が有効である条件
再分化した市場が、マーケティングの本来目的である企業利益拡大に
つながらなければ、マーケティング戦略は成功とはいえない。
この細分化が経営的に有効であるためには、以下の条件が必要である。
-測定可能性
市場セグメントの規模と購買力が用意に測定できるか？
-到達可能性
実施するマーケティング手段が、市場セグメントに容易に
到達できるか？
-維持可能性
ターゲットとする市場がの規模は、十分に利益をあげるほどの
規模なのか？
-実行可能性
細分化した市場セグメントを惹きつけられるだけの効果的な
マーケティングミックスを実行できるか？
＜マーケティングミックス＞
マーケティングミックスとは、標的市場にアプローチするために、
マーケティング要素を適切に組み合わせることである。
この最適な組み合わせこそが、マーケティング戦略においては
重要な要素となる。
マーケティングミックスの４P
・製品（Product）
・価格（Price）
・プロモーション（Promotion）
・販売チャネル（Place）
組み合わせが重要であるどれかマーケティングミックスにおいては、
ひとつの政策が顧客ニーズと違う方向を向いていた場合、効果は
激減する可能性がある。一般的にはどれかひとつを特化せるより、
適切な組み合わせを考えることが効果的である。
＜マーケティング戦略の構造＞
会社には、企業全体の戦略である企業戦略と、事業ごとに構成される
事業戦略、事業の中の個別施策（商品）を核としたマーケティング
戦略の三つの戦略を持つ。そのうち、マーケティング戦略を
策定していくためには、以下のようなフレームワークで企画、
調査、検討をすすめるとよい。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
上位目標（経営戦略/事業戦略）
↓
マーケティング目標
↓
市場把握（外部環境、内部環境）
↓
分析（ＳＷＯＴ分析、ＣＳＦ分析、３Ｃ分析、競争要因分析）
↓
標的市場の設定
-セグメンテーション（市場細分化）
-ターゲティング（標的市場の特定）
-ポジショニング（競合に対する自社の差別化）
↓
マーケティングミックス構築
↓
商品政策、価格政策、販売チャネル政策、プロモーション政策
↓
実行
↓
検証/フィードバック
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜環境分析＞
マーケティング戦略の策定と実行においては意思決定に際して、
企業を取り巻く環境の基本的与件を的確に把握しておくことが
重要である。企業のマーケティング活動は企業内外の環境変化に
対する適応行動とも言える。企業をとりまく環境を把握
するためには外部環境と内部環境の二つの側面を分析する必要がある。
・外部環境要素
-マクロ的環境要素
-政治、経済、社会文化、科学技術、人口動態、自然環境
-ミクロ的環境要素
-市場動向、競争動向、流通動向、関連団体
・内部環境要素
経営戦略、経営資源、組織機構、制度、システム、企業文化
・ＳＷＯＴ分析
外部環境、内部環境の分析は、多岐にわたる。それらを的確かつ
多面的・客観的に把握するために、ＳＷＯＴ分析を用る。
まず、自社の強みと弱みを整理してみる。自社が他社より強いものは何なのか、逆に自社が他社より弱いものは何なのかを整理する。
次に、自社を取り巻く経営環境において、ビジネスチャンス
（＝機会）になる環境や条件は何であるか、逆にビジネスに悪影響
（＝脅威）となる環境や条件は何なのかを整理する。特に外部環境
は、間接的に関連する情報なども十分に収集することが大事である。
ＳＷＯＴ分析の第一義的な目的は、標的市場の設定である。
ターゲットとする標的市場設定の優先順位は
①「強み」を活かして「機会」を確実に物にする
②「強み」を活かして「脅威」を封じる
③「弱み」を活かして「機会」に物にするチャンスを得る
＜KFSの抽出＞
KFSとはKey Factors for Successの略で、マーケティング戦略
遂行上の成功の鍵となる要因のことである。 もちろんこのKFSは
外部環境、内部環境により企業により異なる。
＜標的市場の設定＞
大量生産、大量流通、大量消費の時代は、マスマーケティングの
時代であったが、顧客の考えや嗜好が多様化した現代では、
マスマーケティングはその効果を発揮できなくなってきている。
つまり企業はすべての顧客を同質とみなしてマーケティングを
展開していく事は不可能になってきている。的確に市場を捉える
ために、企業は市場を構成する顧客特性を明確に把握していか
なければならない。（ワンツゥワンマーケティング））
つまり、自社の軸足をどこに置くか？狙うべき顧客は誰か？を
確定することが重要である。
・セグメントマーケティング
-マスマーケティング…全てに対応
-分化型マーケティング…セグメントの各々に対応
-集中型マーケティング…セグメントのひとつに対応
-ワンツゥワンマーケティング…一対一の対応
価値の多様化に対応した今日に、効果を発揮できるマーケティングとは
分化型マーケティングおよび集中型マーケティングを中心とした
セグメントマーケティングである。
・市場細分化
標的市場を設定するために、セグメントマーケティングを行う。
以下に細分化の基準を記す。
-静態的属性
-地理的変数
人口、機構、地域 等
-人口統計学的変数
年齢、性別、所得、家族構成、学歴、家族のライフステージ 等
-動態的属性
-心理学的変数
ライフスタイル、性格、趣味、人生観、価値観 等
-行動科学的変数
ブランドロイヤリティの程度、商品関心度、購買動機、RFM 等
・市場細分化が有効である条件
再分化した市場が、マーケティングの本来目的である企業利益拡大に
つながらなければ、マーケティング戦略は成功とはいえない。
この細分化が経営的に有効であるためには、以下の条件が必要である。
-測定可能性
市場セグメントの規模と購買力が用意に測定できるか？
-到達可能性
実施するマーケティング手段が、市場セグメントに容易に
到達できるか？
-維持可能性
ターゲットとする市場がの規模は、十分に利益をあげるほどの
規模なのか？
-実行可能性
細分化した市場セグメントを惹きつけられるだけの効果的な
マーケティングミックスを実行できるか？
＜マーケティングミックス＞
マーケティングミックスとは、標的市場にアプローチするために、
マーケティング要素を適切に組み合わせることである。
この最適な組み合わせこそが、マーケティング戦略においては
重要な要素となる。
マーケティングミックスの４P
・製品（Product）
・価格（Price）
・プロモーション（Promotion）
・販売チャネル（Place）
組み合わせが重要であるどれかマーケティングミックスにおいては、
ひとつの政策が顧客ニーズと違う方向を向いていた場合、効果は
激減する可能性がある。一般的にはどれかひとつを特化せるより、
適切な組み合わせを考えることが効果的である。
タグ：マーケティング
2007年09月19日
マーケティング戦略編 ① 2/4
●事業機会
＜事業機会探索のポイント＞
マーケティングの目的は、市場創造でありその結果としての
利益拡大であり、つまりこれは、企業の成長を意味する。
企業が成長するためには、自社の技術やアイデアを駆使して、
事業機会と市場受容の探索を行うことからはじめなければならない。
以下、探索のポイントを挙げる。
・基本価値回帰
世の中の構造、人の価値観、パラダイムが大きくシフトしない限りは
物事の基本価値は変わらない。この基本価値を常に念頭において
商品価値を本質を追求する。
・コンセプト変換
商品の基本コンセプトを変え、市場にそれを訴求することで、
受容を喚起し、開拓する。
・矛盾結合
何かを得るためには何かをあきらめるという、「トレードオフ」
ではなく、「トレードオン」を目指した商品を生み出す。
トレードオフによって、これまでクリアできなかったハードルを
超えるためには「イノベーション」が必要である。
・モノからコトへ
モノから情報へ、つまり情報を付加価値化することである。
＜企業成長のための戦略 その１＞
新商品開発によって、一度成功しても永続的に成長し続ける企業は
皆無である。企業は命題は継続的な成長であり、
以下のような方途によって成長を図る必要がある。
・成長マトリクス
アンゾフ（H.I.Ansoff）は企業が成長するための図式として”
成長ベクトル”という枠組みを示し、商品軸と市場軸とで
分類される4つの戦略の組み合わせが必要だとした。
それぞれの戦略の貢献度は、企業の現在および将来にわたる
市場地位、各市場への貢献度企業の保有資源などによって異なる。
-市場浸透戦略
市場需要の更なる拡大と普及、ヘビーユーザ化
-新商品開発戦略
商品ラインの拡大（ブランドエクステンション）、切り替えにより
積極的に商品を市場に投入する。
-市場拡大戦略
現在取り込んでいない分野、層を新たに市場として獲得する
-多角化戦略
新たな商品であらたな市場に参入する。リスクの大きい分野である。
・成長ベクトル
アンゾフは市場浸透戦略、新商品開発戦略、市場拡大戦略、
多角化戦略の4つの戦略を組み合わせることで、
企業の長期的な成長を図れるとした。
＜企業成長のための戦略 その２＞
市場浸透戦略、新商品開発戦略、市場拡大戦略、多角化戦略は、
その方向性を示したものであり、これらの戦略を具体化していく
必要があり。まずは各事業、商品、市場にどれくらい経営資源を
投下すればよいのかを決定していく。このためには、ＰＰＭを用いる。
・「金のなる木」は、一般的には成熟市場に属し、シェアが高いため
投資を上回る資金流入をもたらし、その余剰資金を事業、商品の
資金源となる。この資金を原則、「問題児」に戦略的に振り向けられる。
・「問題児」は通常新規事業、商品であり、常に資金不足であることが
多い。資金供給を受けながら成長させるべき分野であり、
成功すれば、「花形」の事業へ成長し、更なる資金供給の源泉となる。
・「花形」は成長期の事業、商品であり、シェア維持、獲得の資金は
自らの事業で獲得し、再投資される。そのためキャッシュフローは
プラスマイナスゼロとなる。
・「負け犬」は衰退期にはしばしば撤退を検討する分野である。
また、これから成長する可能性があり、市場が発展していない
分野も「負け犬」に位置づけられるが発展性を予見し、
自社のリソース（特に強み）を踏まえ、対象市場への参入を検討する。
タグ：マーケティング
マーケティング基本編 1/4
ちょっとマーケティングについて勉強する機会がありましたので
その結果をまとめておこうと思います。
●マーケティングの発生
＜マーケティングコンセプトの変遷＞
マーケティングのコンセプトは、
時代の流れとともに企業を取り巻く
環境に対応しながら変遷してきている。
・生産志向…命題製品をいかに供給するか？（プロダクトアウト）
・販売志向…大量生産した製品をいかに交わせるか？
・顧客志向…顧客の望む製品をいかに作るか？（マーケットイン）
・社会志向…顧客と企業の満足だけでなく、
社会貢献までをコンセプトに包含している
＜マーケティングのキーワード＞
今日にマーケティングのコアコンセプトは顧客志向、社会志向で
あるがこの顧客志向を端的に表す言葉として「顧客満足度」がある。
また企業の事業活動は絶え間ない環境変化への対応、
つまり「環境適合」であると捉えることができる。
更に企業の成熟化により、市場の飽和状態が加速してきており、
継続的な企業の成長を図るには市場のシェアを拡大して
いかなければならない。
つまり「戦略」の重要性がますます高くなっている。
・顧客満足度
顧客が持っている事前期待、顕在／潜在的なニーズあるいは要求事が、
提供された製品・サービスの効用によって満たされること。
またはその充足の程度をいう。一般に顧客満足は、顧客が製品や
サービスの購買・使用などの体験を通じて形成される個人の
心情的評価としてとらえられているので測定には
「期待（E）」と「パフォーマンス（P）」を比較する。、
→「E＞P」であれば不満
→「E＜P」であれば満足
・環境適合
不連続で不確実せいこそ環境の特長ともいえるが、環境への適合は
企業の経営結果にダイレクトに影響する。一度成功した企業はその
体験をベースに更なる強固な体制を築こうとするため、環境の変化に
対してはギャップが生じ、この状態が長く続くと、時間とともに
そのギャップが拡大するという傾向に陥りやすい。
・戦略
競合企業のシェアを奪うため、他社に抜きん出たサービスを市場に
投入する必要があり、そのための戦略的な発想が必要となる。
●マーケティングとは
＜マーケティングコンセプトの定義＞
マーケティングの誕生国であるアメリカでは、
AMA（アメリカマーケティング協会）にて、次のように定義されている。
「マーケティングは個人や組織の目的を満たす諸交換を生み出すために、アイデア、財、サービスの着想、価格、販売促進、流通 を計画し、
実行する過程である。」
＜マーケティングとは＞
マーケティングの目的は、市場創造でありその結果としての
利益拡大である。そのために必要な実行フレームを以下のように
表現することができる。
～～～～～～～～～～～～～～～
企業が
顧客志向、社会志向に基づいて
市場のニーズを満たすため
市場に対する仕組みづくりを行い
市場に働きかける
～～～～～～～～～～～～～～～
ことである。
・マーケティングの仕組みづくり
マーケティングの目的である市場創造は、顧客ニーズを開拓し、
拡大することに他ならない。 そのためにまず必要なのは、
マーケティングの仕組みを確立することであり、その構成要素を
以下の三つに分類して考えることができる。
-システム目的
市場創造
-システム作動対象
特定ニーズを有する顧客集団
-システム要素
システム目的達成のための手
（マーケティングミックスの諸要素：４P）
・現代のマーケティング
現代のマーケティングは、顧客志向に基づきマーケティング戦略の
立案を中心にした「マネジリアルマーケティング」と社会志向に
基づいて社会や文化の発展に貢献するような社会的視野に立った
「ソーシャルマーケティング」との統合を実現させることが
要求される。
その結果をまとめておこうと思います。
●マーケティングの発生
＜マーケティングコンセプトの変遷＞
マーケティングのコンセプトは、
時代の流れとともに企業を取り巻く
環境に対応しながら変遷してきている。
・生産志向…命題製品をいかに供給するか？（プロダクトアウト）
・販売志向…大量生産した製品をいかに交わせるか？
・顧客志向…顧客の望む製品をいかに作るか？（マーケットイン）
・社会志向…顧客と企業の満足だけでなく、
社会貢献までをコンセプトに包含している
＜マーケティングのキーワード＞
今日にマーケティングのコアコンセプトは顧客志向、社会志向で
あるがこの顧客志向を端的に表す言葉として「顧客満足度」がある。
また企業の事業活動は絶え間ない環境変化への対応、
つまり「環境適合」であると捉えることができる。
更に企業の成熟化により、市場の飽和状態が加速してきており、
継続的な企業の成長を図るには市場のシェアを拡大して
いかなければならない。
つまり「戦略」の重要性がますます高くなっている。
・顧客満足度
顧客が持っている事前期待、顕在／潜在的なニーズあるいは要求事が、
提供された製品・サービスの効用によって満たされること。
またはその充足の程度をいう。一般に顧客満足は、顧客が製品や
サービスの購買・使用などの体験を通じて形成される個人の
心情的評価としてとらえられているので測定には
「期待（E）」と「パフォーマンス（P）」を比較する。、
→「E＞P」であれば不満
→「E＜P」であれば満足
・環境適合
不連続で不確実せいこそ環境の特長ともいえるが、環境への適合は
企業の経営結果にダイレクトに影響する。一度成功した企業はその
体験をベースに更なる強固な体制を築こうとするため、環境の変化に
対してはギャップが生じ、この状態が長く続くと、時間とともに
そのギャップが拡大するという傾向に陥りやすい。
・戦略
競合企業のシェアを奪うため、他社に抜きん出たサービスを市場に
投入する必要があり、そのための戦略的な発想が必要となる。
●マーケティングとは
＜マーケティングコンセプトの定義＞
マーケティングの誕生国であるアメリカでは、
AMA（アメリカマーケティング協会）にて、次のように定義されている。
「マーケティングは個人や組織の目的を満たす諸交換を生み出すために、アイデア、財、サービスの着想、価格、販売促進、流通 を計画し、
実行する過程である。」
＜マーケティングとは＞
マーケティングの目的は、市場創造でありその結果としての
利益拡大である。そのために必要な実行フレームを以下のように
表現することができる。
～～～～～～～～～～～～～～～
企業が
顧客志向、社会志向に基づいて
市場のニーズを満たすため
市場に対する仕組みづくりを行い
市場に働きかける
～～～～～～～～～～～～～～～
ことである。
・マーケティングの仕組みづくり
マーケティングの目的である市場創造は、顧客ニーズを開拓し、
拡大することに他ならない。 そのためにまず必要なのは、
マーケティングの仕組みを確立することであり、その構成要素を
以下の三つに分類して考えることができる。
-システム目的
市場創造
-システム作動対象
特定ニーズを有する顧客集団
-システム要素
システム目的達成のための手
（マーケティングミックスの諸要素：４P）
・現代のマーケティング
現代のマーケティングは、顧客志向に基づきマーケティング戦略の
立案を中心にした「マネジリアルマーケティング」と社会志向に
基づいて社会や文化の発展に貢献するような社会的視野に立った
「ソーシャルマーケティング」との統合を実現させることが
要求される。
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